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创新思维与战略思维 ——2019年精工“初心·匠心·信心”高管创新论坛
点击数量:1276 次   发布日期:2019-11-26

创新思维与战略思维

 ——2019年精工“初心·匠心·信心”高管创新论坛


“初心·匠心·信心”为主题的精工高管创新论坛上,精工董事长方朝阳方董带领我们回顾了精工热情澎湃的二十年。2020年即将开始,我们可能会把明年的战略,以精工二十周年作为一个节点,对未来二十年的发展进行孵化。今天我分享的主题正好是创新这个领域,是不是可以理解为是精工人在各个领域不仅要守正出奇,更要出奇制胜。那么在这样的情况下,我们应该怎么做呢?

知行合一

我从2007年开始研究阳明心学,到2009年第一次听到习近平主席提出知行合一的理念,我感觉很震撼。有幸来到王阳明先生的故乡——绍兴,我想和大家分享一下我对知行合一的理解。我所有的理念总结为4个字,叫知行合一。不管是思维、沟通、行动还是我们的战略,所有的东西都不能仅仅停留在听说、知道的阶段,一定要是知行合一的。

有句话说:我们听说过很多道理,依然过不好这一生。因为听过的道理,仅听听而已,很快会成过眼云烟。如果能深入一步,那可能就会接近知行合一,这一步我称它为认知。没有任何深奥的道理,只要不断地在工作中磨练,你就可以做到知行合一。

我们来看四个苹果。第一个苹果来自于伊甸园,亚当和夏娃偷吃了未熟的青苹果,这个苹果代表人类的原始欲望,这种欲望使我们人类得以繁衍。第二个苹果已经成熟了,因为无人采摘自然坠落,这个苹果砸到了牛顿的头上,于是他建立了力学的大厦,开始了工业革命。第三个苹果被一个人偷偷咬了一口,成就了目前非常著名的缺了一口的苹果商标——乔布斯改变了人类的生活方式。

无论是因为触不可及,还是已经成为过去式,这三个苹果你已经拿不到了。但是还有一个苹果马上就要熟了,在它成熟之前它仍然蒙着一层纱,我们要在它成熟之前发现它,找到它。如果可以,你要摘它吗?那么第四个苹果到底是什么?大家公认的第4个苹果就是未来永恒的主题——创新。

比如你30年前到深圳,满地都是机会,你没有任何文化,只要你胆够大、够努力一样可以成功。但是现在可能就不行了,现在没有那么多的机会,除非你创新,走一条不同常人的路才有可能成功。

现在,我们来思考一个问题,智商和情商哪个可以提高?情商是可以提高的,一辈子都可以不断地提高你的情商,很遗憾智商是没办法提高的。但是我们换一种思考的技术,让大脑得到充分的发挥,思考问题更加的精准、高效,那么,在别人看来,你比之前聪明很多。 

比如,如果领导找你谈话,他谈了半个小时,你都不知道他在谈什么,那就说明你的思考技术一定有问题。如果你向他汇报工作,汇报半个小时,你让领导很困扰,那一定也是你的思考技术问题了。你绕来绕去说不清楚,这就是思考的技术。

如果情商和智商都很高,那就已经上升到一个智慧的层面了。智慧和数据是息息相关的,我们把这个数据加了一个定语,叫大数据。只要我们对大数据进行整合,我们就可以变成信息,进行分析后就可以变成知识,形成体系,变成才能和智慧,智慧的源泉就是数据和信息。

假设我们精工集团2019年的利润率是10%,这仅仅是一个数据,没有任何的意义。但是我们发现同行业的利润率都只有8%,这个数据就变成了一个信息。如果我们再同比、环比分析我们历史数据,横向分析对比,这就变成了一种知识,可以形成体系。如果你是个管理者,你这样循序渐进地去呈现你的思考,最终所有的东西都回到了数据和信息,管理其实没有那么难了。

 

        智慧形成路径图

这里要强调一点,我们获得的数据和信息必须是正确的,如果基础数据和信息是错误的,那么形成的知识、体系、才能以及智慧都会有问题。为什么数据和信息会出问题,我想是由我们大脑的结构决定的。

2002年世界诺贝尔经济学奖的获得者丹尼·卡尼曼,在他的《思考快与慢》一书中提出,人的大脑会分两个区域在思考。当我们在思考的时候,负责思考的大脑区域才会起作用。一个区域的反射脑很容易启动,反射快也容易导致出错。还有一个区域的大脑启动非常慢,但是它思考的质量非常之高。所以在重大事情的决定上,我们应该调用启动慢但是思考质量高的那个区域的大脑。但是很遗憾,你会发现我们95%的时间还是很喜欢用启动很快的反射脑,只有5%的时间会去启动另一个区域的大脑,这是人的本性决定的。

我们有没有一种办法,比如我们把这5%的时间思考的高质量的东西,建立一种模型和框架,然后把它植入到反射脑到里面去,让我们95%的时间调用的模型和框架都是我们经过思考和验证的东西?这个时候,虽然是条件反射似的思考,但是思考的质量已经不同了。比如刚开始学习打羽毛球的时候,球打过来,可能你无法让球拍准确击中羽毛球。但是在不断练习的过程中,在大脑中逐渐形成如何击中球的模式,看到羽毛球打过来,会变成直觉反射。

管理也是模式的逐步建立。之所以说某个管理者很有智慧,是因为他在管理过程中对问题不断思考,处理方式逐渐形成模式并固化,在应对类似问题时第一时间找到最合适的解决办法。

那么你所固化的各种模式还在保鲜期吗?也许你有五年的工作经验,但是你是五年中一直在积累经验,还是一个工作经验用了五年?你有没有思考过这个问题?在孔子那个时期,知识的半衰期是80年;在王阳明那个时代,可能知识的半衰期只有50年或者30年;到今天,你会发现半年前的知识也许已经有一半没有用了,现在这个时代知识的半衰期只有6个月。你若说还有用,那是因为还有更好的知识你没有获取到,实际上你用了原来的知识,没有用更好的知识,你的机会成本就会付出得很高。

我们怎么样才能快速地找到我们需要的新知识呢?在西方,有一个叫雷格瑞文斯的英国人和一个叫马菲特的美国人,他们做出一个很牛的学习方法的路径图,叫做程序性知识。他还提出了一个公式: Al=P+Q+R+I。

我们来看看我们老祖先的智慧,我们都知道儒家的四部典籍:《大学》、《中庸》、《论语》、《孟子》、《中庸》有这样的15个字“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之” 如果说一个人有学问,怎样才算有学问?懂得多就是有学问吗?肯定不是,我们的老祖宗不是这样理解的,他认为你的“博学”要和“审问”结合起来。你的学问是真学问还是假学问,需要通过思、辨才能知道真伪,这就是“慎思”、“明辨”。以上还只是停留在知道的层面上,最后一点“笃行”说的就是做,做就要知行合一。

 

到底知行合一容易不容易? 我们来看两张图测试一下,你第一眼看到的分别是什么?

 

第一张图片有人看到的少女,有人看到的是婆婆。第二张图有人看到是鸭子,有人看到的是兔子。大家看到的是同一张图片,为什么会有不同的答案?因为看到图片的是我们的视觉,大脑未及思考,我们以为是我们大脑的决定,其实并不是。我们以为的只是我们以为的,并不代表着那就是事情的真相。方董事长要求我们反思,那么我们反思什么呢?就要反思这件事就是我以为的那样吗?所以如果我们想创新,首先从这里开始。

 

创新思维

升级思考带来无限可能

我给大家分享一个非常经典的创新和认知的模型。好多人都是零思维的,什么叫零思维?就是他的思维都是按点思维的,比如小孩的思维,他对事物有认知,但是不能有逻辑地思考,这就是零思维。只有一点思维的,就是单点思维。如果我们能把单点的思维变成了单线型的思维,思维就有逻辑了。如果能把单线的思维变成有框架、更全面的二维思维,那么认知就升级了。如果再能升一步成为立体式、全视角的思维,那么这就是三维的思考,甚至可以达到四维(如图):

 

思维太抽象了,那么我们来做个小的实验。下面的图中,每个数字代表一个符号,30秒中,你努力记,看能记下多少符号?

 

很难对吧?但是现在我们换个方式,找找这些图形的逻辑,用一张有逻辑的图片给你传递信息,可能这个任务会变得非常轻松。

 

我现在给你的是二维的信息,一维的信息大脑需要通过加工再去强行记忆,但是我给你一个二维信息的时候,瞬间就可以记住了。其实不是记住它,而是把这个图片传递到了你的右脑里面,右脑是主管图片的、主管二维的,而你的左脑是主管逻辑和一维的。所以大家想想看,右脑和左脑大的区别有多大?我相信答案一定会颠覆你的认知。右脑的潜能是左脑100万倍。大家想想看,所以如果我们在工作中,我的所有的决策都不是用逻辑和一维的决策,而是用二维的框架来决策,会是怎样一种惊人的变化。

我们再来做个实验,你在纸上试着画一下,用6支笔拼4个正三角形。可能会时间比较久,答案也会各种各样。如果一定要画出正确答案,可能有些人要花相当长的时间。但是这种二维的思维很难解决问题的时候,我们是否可以上升到三维的层面,从书面上升到实际操作?如果我们现在拿出六支笔来现场模拟一下,是不是答案会很快呈现出来?

我儿子四年级的时候,我开始教他魔方,刚开始,学魔方的时候我们要求他要背公式和口诀,然后就是无数次的练习,直到拼完的速度越来越快。数年过去了,偶然一次我和他无意中提到魔方,他说我同学还在死记魔方的公式,觉得非常难记,虽然我已经完全不记得公式了,但是十几秒中就可以拼好魔方。这就是三维的概念。

说起创新思维在企业中的应用,不得不提到华为。2019年8月9号,华为召开了全球最大的开发者大会,也正是那一天,华为发布了鸿蒙系统。我关注的是达芬奇结构。目前所有的手机厂商和电脑厂商,都是使用二维计算,如果在原有的领域竞争,作为后起之秀的华为很难突围而出。但是华为跳出了固有的思维模式,突破了数年来的行业瓶颈,发布了令世界震惊的达芬奇架构,以前所有的竞争对手突然没有了竞争力。再比如目前的智能手表待机仅为一天,但是华为最新的智能手表待机为15天。

编者注:

华为设计达芬奇架构的初衷,是为了应对万物智能互联的新时代,实现AI在多平台多场景之间的协同,是华为自研的面向AI计算特征的全新计算架构,具备高算力、高能效、灵活可裁剪的特性,是实现万物智能的重要基础。基于达芬奇架构的统一性,开发者在面对云端、边缘侧、端侧等全场景应用开发时,只需要进行一次算子开发和调试,就可以应用于不同平台。

继麒麟810芯片后,华为自研达芬奇架构NPU被集合到了号称业内算力最强的自研AI芯片--Ascend 910(升腾910)上。

达芬奇架构准确来说是基于ARM的魔改架构,专门有针对性的增强了AI算力,但该架构主要用于NPU,类似于苹果A系列芯片一样都是基于ARM的魔改成果。麒麟810的NPU不同于以往的二维运算模式,达芬奇架构以高性能3D Cube计算引擎为基础,针对矩阵运算进行加速,大幅提高单位面积下的AI算力,充分激发端侧AI的运算潜能。

我们来看几个案例。

1999年初,华为跟IBM签了一纸咨询合约,咨询费是5.7亿。1998年的时候,华为的利润是5亿,他们认为一年会自然增长到5.7亿。华为很多高管觉得把一年的全部利润交给IBM太高,任正非却说不要讨价还价,我们只要一个条件,就是把全球顶尖的创新方面的咨询顾问请来,让我们这些管理人员能够成为核心中坚力量的领导者。

我做过很多咨询项目,甲方永远都是这样的,我们只要负责给他汇报成果就行,他们从来不会参与到我们的项目中去。但是任正非的做法,是你派100个顾问,我要派300个人给你组成联合顾问项目,大家相辅相成。一些核心人员都接受过IT系统的充电。没想到的是,当时认为三五年就够了的咨询项目,一做做了十七年。2016年结束的时候,合同额已经从5.7亿了变成了20亿。这是人类有史以来最大的咨询合同,只交付成果,没有产品。而华为这种超前的可怕的创新与战略思维,带给他的是从1998年5亿利润2018年的近1000亿利润。大家在惊叹华为利润的同时,是否有关注到,华为还有1000多亿的研发投入和1000多亿的税收。

任正非说,2G的时候我们没有反应过来,到3G的时候才开始参与,到4G的时候我们占据了重要的位置,很多标准已经由我们来建,到5G的时候我们就会遥遥领先。这带给我们什么样的思考?大家都搞不明白华为什么会突然占据了全球的视野?因为我们不了解华为,我们对华为的认知还停留在二十年前。华为的二十年是时刻思考、创新、付诸行动、不断奋进的二十年。精工也迎来了我们的第一个二十年,你期待精工未来的二十年是什么样子?你在精工未来的二十年中扮演怎样的角色?你会为精工未来的二十年做出什么贡献?这一切都要看我们接下来的每一天在思考什么,在做什么,我们最好要在认知升级的角度去思考。

再举个例子, 2012年日本航空公司破产的时候,找到了稻盛和夫先生。稻盛和夫被称为经营之神,他打造了两家世界500强,在全人类的历史上堪称奇迹。他接过任务后说,我什么都不用改变,我就改变你的思考方式。他就拿这个理论,没有裁掉一个人,没有增加一分钱的固定投入,用了一年的时间让日本航空公司扭亏为赢,又成了全球最赚钱的航空公司,重新上榜世界500强,

创新思考的五个阶段:“TO-LO-PO-SO-GO”

凭自己的想象去创新,你的创新是很慢的。来自苏联的国家经济课程中,有几个工具是可以使用的,会使创新的速度提高6~10倍。我们不能用惯性思维来思考,不能用之前的经验来做创新,而要用一种新的思维工具。

创新思考的结果大家都感受到了,我们有了对创新思考的认知,但是创新思考的逻辑是什么?流程是什么?模式又是什么? 我用一种框架去引导大家思考,这个框架叫TO-LO-PO-SO-GO”的创新五步法,我希望通过这五步法来牵引大家的思考,看看我们在精工二十周年这样一个节点上,在年终岁尾这样一个节点上,我们可以做些什么新的思考。我希望给大家提供一个路线图,帮助大家在知行合一的道路上走得快一点。

创新思考有五个阶段:“TO-LO-PO-SO-GO”。我们以精工未来20年规划为例,也请大家同步学习和思考,创新思考的五个阶段怎样应用在实际工作中?

 

“TO-LO”是输入部分。“TO”表示思考的目的或目标。比如精工未来的二十年怎样建设,达到怎么样的一个目标,也就是制定我们的战略目标。“LO”表示可用的信息和我们需要的信息。比如盘点精工的企业现状,我们有哪些资源,有多少信息和数据,或者说我们的现实情况是什么,这是支撑我们战略目标的基础。

“PO”是纽带和桥梁部分。“PO”是可能性、生成阶段。比如根据我们的战略目标,以及企业现状,启动创新思维多方位思考,我们可以提出哪些有建设性的方案?有什么方法去完成我们的战略目标?

“SO-GO”是输出部分。“SO”是结果阶段。在“PO”阶段产生的可能性中缩小选择范围,进行检查并做出选择,这是总结、决定和选择阶段。“GO”表示行动步骤。比如针对我们上一阶段选择出的方案,将已定方案分解到各公司、部门、负责人,思考如何开始落地执行?

 

黄金圈思考模式

我再和大家分享两个工具,帮助大家在创新的过程中,能够深入地推进我们的价值战略。一个是黄金圈思考,是一种非凡的思考模式;一个是笛卡尔方法论,是一种英明决策机制。这两个工具会有效帮助你的认知升级。

与非凡思考模式对应的,是大众思考模式,是指以结果为导向的,从外向内思考的思考模式。在没有形成非凡的思考模式之前,大家通常采用的就是大众思考模式。思考模式没有对错,只是大众思考模式相较于非凡思考模式效率不够高。

我们来做一个小实验,感受一下非凡思考模式与大众思考模式的区别。假设你是一个酒吧的老板,法律规定不满十八周岁不能喝酒精饮料。有四位客人,我知道其中两个人喝了什么饮料,知道另两个人的年龄是多少,那么最少翻开几张牌,翻哪几张牌可以最快确定这四位是否违法?

 

如果没有经过思考的人,他想达到的结果是找到违法的人,他可能会随机翻牌。你让我做什么我就去做什么,去思考做多少、怎么做,这就是大众思考模式。

但是经过思考的人,会去分析思考符合违法的条件。要寻找的目标范围内包含两种人,一是不满十八周岁的,二是喝酒精饮料的,而二十三岁的和喝可乐的牌无论翻过来是什么结果都是合法的,所以经过思考的以目标为导向的人通常会选择翻啤酒和十六岁的牌。这就是非凡思考模式。我们要将非凡思考模式固化下来,把自己的思考模式从大众思考慢慢转变成非凡思考。

黄金圈思考就是以目标为导向的非凡思考模式,由内向外的思考,追究初心,追究战略、目标,不纠结于事物的表面。比如在探讨两个重大计划哪个更有效时,不必过于争执计划的方法步骤,而要重新思考我们为什么要用这样的战略目标?为什么要做这样的计划?为什么设计这样的步骤?这一切为什么开始?一直追寻下去,这个结果就会自然呈现,这就是黄金圈思考。

 

用黄金圈思考模式解读战略

时间临近年底,大家应该都在制定明年的战略目标,这个目标只是一个抽象的量化指标,而我们真正要实现的是我们的目的,因为目的才是我们真正的动机,是制定战略目标的初心。只有真正的动机实现了,才证明我们追求的价值实现了。量化指标放到目的上就变成了目标,如果我们不清楚目的是什么,那么你的目标没有任何的意义,所以我们的战略本质就是要达到我们的目的,找到我们最初的一个为什么,也就是我的黄金圈。

做为企业的高层,方董事长一定天天在思考这个目的,思考初心,思考我们的第一个为什么。很遗憾,我们的中层可能较少思考,方总既然要我们这样做,我们去执行就可以了。但是作为各集团、各公司的决策者,我们要和方董一样去思考我们的初心,去思考企业的战略目的,而不仅仅是制定一些数字和一些目标。你可能会想,战略只有高层知道,中基层员工去执行就好了,但是这就违反了《孙子兵法》中“上下同欲者,胜”的战术。上下级之间想法和思想不一致,目的不一致,是很难达成一致的目标的。用黄金圈思考模式去看待企业战略的问题,可以归纳为:上下级都知道战略目标是什么,高层问为什么?中层问怎么做?基层问做什么?

战略制定的几个维度

相信很多人都学过5W1H的管理工具:“Why,What,When,Where,Who,How”,我们这些词放进黄金圈里做个平面图。绝大多数人在大众思考模式下,一般How也就是怎么做是第一位的。但是我们应该一直坚持把Why放在第一位,其它几个词都是可以延伸的。

如果我们把When和How结合起来,以时间节点为主题思考战略,我们来看二十年前、十年前、五年前的战略目标是什么?现在的是什么?未来五年、十年、20年又是什么?这就是一个动态的战略。如果我们把Where和How结合起来,以位置为主题思考战略,比如我们年底要定战略了,不仅要考虑浙江的集团和公司,还要考虑广州、安徽、上海等其它地域,这就是全方位的战略。如果我们把Who和How结合起来,以人员为主题思考战略,全员参与,所有人拧成一股绳劲往一处使,那么这就是一个统一思想的战略。

这几种维度的战略方式是相辅相成的,在制定战略的时候,应该多维度思考。我们定战略的时候,经常会发生这样的情况:比如我们从12月1号开始定战略,有的时候高层的全局战略还没出来,中基层的战略甚至详细到方案已经制定出来了,所以我们要把时间的维度统筹进来。

笛卡尔方法论

方法论是一种创新的思考工具。我用下面这张图来给大家解释一下,可能比较好理解。

 

比如我们精工微课大赛的获奖者,他很善于从日常的工作中发现一些可循的现象规律,说明他是一个非常善于观察的人。如果他能从可循的规律中看到问题的本质和背后的逻辑,说明他是一个善于思考、有脑子的人。如果他通过大量的背后的逻辑总结出一种方法,说明他是一个有心的人。如果他能从大量的方法中形成自己的系统的知识,这就是方法论,那么他绝对是一个牛人。

能够达到牛人的层次,能够形成自己的方法论的人只占少数。一般来说,从一个善于观察的人达到牛人这个过程至少需要二三十年,甚至有的人一辈子也不可能找到自己的方法论,但是想达到牛人这个层次,就一定要从善于观察开始,一级一级升上来。当你拥有方法论的时候,你就很容易找到一个又一个的方法,通过你的方法就可以发现问题背后的本质和逻辑,透过这种逻辑,只要有异常马上就能够给出应对办法。这是从上往下思考,而不是从下往上思考。

习近平主席的方法论

我想分享一个我认为全球最牛的方法论,这个方法论就是习近平主席的方法论。现在全球公认的所有国家领导人里面最难的岗位,就是习近平主席的这个岗位。相对于管理一个企业,习主席要管的是全国13.8亿人口的民生,是保证全国人民幸福指数的GDP,是保卫全国人民安全的军队建设,以及各种各样的责任。如果这么多负责放在你肩上,你要怎么管?习主席用这6句话来管:

“该稳的要稳住,该进取的须进取;尽锐出战,精准施策;不驰于空想,不笃于虚声;尽力而为,量力而行;大兴调查研究之风;一张蓝图绘到底。

 

我们只学习一下习主席的最后一句“一张蓝图绘到底”,这指的是实现中华民族的伟大复兴,简称中国梦。

习主席在2013年提出了一个小目标:2020年的时候消除贫困,一个都不能少,一个都不能掉队。六年过去了,至少有6500万人被纳入了棚户区改造项目,搬进了新房。

他又提出了第二个小目标:“中国制造2025”,2025年的时候,中国的科技非常的发达。记得我们刚提出“中国制造2025”的时候,美国根本没有反应出来,直2018年,他们突然发现中国一个国家的工业GDP已占世界的28%,已经超过了美国、日本和德国的三个国家的总和。虽然我们第三产业还不够牛,但是我们的工业生产非常惊人。中国是联合国公布的唯一的一个全产业目录的国家,所有的工业目录在中国都可以找到并生产。有声音说我们的工业在向越南转移,你看数据就知道了,中国是28%,越南是0.27%, 1%都不到,中国的布局非常壮观!

光是科技发展还不够,于是习主席在2015年向全世界提出了“一带一路”。 2035年,我们不光GDP要世界第一,我们全球的影响力也要全球第一,其他国家要么参加我们的“一带”,要么参加我们的“一路”。

这是实现中华民族伟大复兴的三个小目标,然后还要再加上两个百年奋斗目标:2021年建党100周年的时候,要实现真正的小康;2049年建国100周年的时候实现中华民族的伟大复兴。今天分享的只是习主席方法论六条中的最后一条,大家可以想象一下其它几条的威力。

李克强总理的方法论

我们再来学习一下李克强总理的方法论。李克强在2007年当辽宁省省委书记的时候说,我从来不看GDP指标。因为那个时候GDP要滞后45天才能公布,第一季度的指标要到5月15号才能公布,他说等到这个时候黄花菜都凉了,他看的都是实时的指标。这个指标有三个:耗电量、铁路货运量和贷款发放量。

 

他说,如果工业用电量在下降,代表企业的生产规模在降低。是不是原计划十条生产线运转实际只开了八条?或者本来是计划生产七天的,现在有两天要放假?那就证明工业有问题。如果铁路货运量下降了,代表生产的东西没有卖出去,还在仓库里面储存没有产生物流,这代表着供大于求了,这是经济危机的征兆。如果这两个都没有问题,贷款发放量有问题了,那代表着大家对未来的投资缺乏信心了,有贷款额度但是企业不敢贷。

李克强总理在2007年就提出了他自己的方法论,这个方法论后来被西方的经济学家命名为“克强指”,后来李克强当了国务院总理之后,被称为 “克强经济学”。全球有195个国家,至少有三四百位国家元首和政府首脑,唯一一个以其名字命名了方法论的就只有李克强总理一个人。

习近平主席和李克强总理这两个人在他们还很年轻的时候就形成了自己的方法论,这使他们走向了所从事的行业和领域中的最高峰。老子说:治大国若烹小鲜”,既然大国可以这样治,一家企业是不是也可以这样管?我们在管理企业的过程中有没有潜心思考,去形成自己的创新的方法论?我们可以做哪些尝试?

笛卡尔的方法论

这些成功的方法论都是跟谁学来的?这个人是一位法国人,他叫笛卡尔。

笛卡尔是解析几何之父。在他之前代数是代数,几何是几何,他发明了“直角坐标系”,把这两个结合起来了。全世界只有在中国叫“直角坐标系”,在任何一个国家都叫“笛卡尔直角坐标系”。我们以为他是一位数学家,实际上他是一位伟大的哲学家。他是人类历史上第一个创造了一套完整的哲学体系的人,黑格尔称他为现代哲学之父。笛卡尔还有一个称号叫近代科学的始祖,近代的科学史就是从他开始的。

这样一位伟人,是怎么思考人生,思考人生的价值,用思考管理一切的?我们来看笛卡尔方法论中的一个知识点。假设一个直角三角形的底边长度是10厘米,高是6厘米,请问:直角三角形abc的面积是多少?

 

一般来说,答案很简单对吗?10*6/2=30厘米2。但是我们用了一种大众的思考模式。如果我在A和B中间取中心点为E,连接 C和E是图中红色的线段。以E为圆心,以AE为半径画一个圆。那么问题来了,CDE这是一个直角三角形,它的斜边的长度是5厘米,它的直角边有没有可能是6厘米,有没有可能?答案是没有。

这样测算一番才知道第一次的答案是错误的。但是很遗憾,我们工作中所有的决策经常都会觉得没有问题,就像刚才的测算,换个思路测算一下才知道自己错了。更可怕的是我不提出重新测算一下,一般我们是不会主动去重新思考的,不知道我们认为板上钉钉的事居然是错误的。

这是一种非常珍稀的思考模式。笛卡尔看到了这种异常现象之后,经过不断地思考和探索,总结出了一条方法论。他说:绝不承认任何事物为真,除非我自明的认识它是如此。”我们所有的智慧都是从怀疑一切开始的,每一个哲学家都是从怀疑一切开始的。

邓宁-克鲁格心理效应

邓宁-克鲁格是一位著名的心理学家。他说,横坐标代表智慧生成的过程,纵坐标代表自信程度。在这个过程中会发现,智慧生存的过程中的极端代表你不知道自己不知道。如果你非常自信,甚至认为自己无所不能,其实你已经踏上了愚昧的山峰。如果你知道自己不知道了,那么会跌向绝望的谷底。

 

这就是认知升级的过程。不知道自己不知道,这是认知升级的退路。然后知道自己不知道了,认知就升级了一点点。到达知道自己知道了的时候你已经达到一定的高度了。更高的高度是你不知道自己已经知道了,这个高度常人难及。我们90%的人都处在不知道自己不知道的阶段。就像也许你知道五年前解决这个事情的经验,但是你不知道的是对现在而言这个经验已经不适用了。

我问大家一个问题,最小的自然数是几?一定会有人说是一,如果你到现在还认为是一,那说明你的知识还停留在20年前,因为1993年中国所有的教科书已经把一改为零。我再问一个问题,太阳系有几大行星?应该会有人说是八大行星,然而我的父辈那个时代,他们学的是七大行星,到我们上学的时代应该是九大行星了。2006年的时候,发现冥王星的体积竟然只有月球的1/3,就把它除名了。我们认为自己知道的,并不一定是确实知道的。

决策方法论

为什么要决策很重要?德鲁克是这样的说的:没有什么比正确回答到错误的问题更加危险。”如果目的和战略的问题本身就是错误的,我们为了这个目的做了详尽的方案,非常正确地部署了之后的每一个环节,结果却只是耗费了很多资源,劳民伤财,一切努力都只会带来极为可怕的结果。所以,没有什么比自信地决策了一个错误的方案更加危险的事了。

一般来说,我们在企业管理的过程中,材料成本占的比重、人工管理的比重和管理的成本比重都差不多,但是维护成本就会有很大的出入。比如我们在计划执行的过程中,发现计划进行缓慢甚至停滞,不管此时这个项目有没有产生效益,我们该付出的成本已经付出完了,这个成本叫做沉没成本。如果我们没有认识到问题出在哪里,还不死心,硬着头皮又把原来的很糟糕的方案执行了一下,我们就丧失了执行一个更好的方案的机会,那么这就是机会成本。沉没成本和机会成本是一个企业最大的也是最可怕的隐形成本。这两个成本财务负责人也不知道它在哪里,但是它就在我们的办公区域、项目现场里面。

我们再回到刚才的话题上来,为什么要怀疑一切?伟人们用质疑开启智慧的大门,而我们呢?大家来想象一下我们日常的一些场景:我们每次开会的时候,在每次决策的时候,你是凭什么来决策的?你是凭什么做的选择?

你不用急着回答,我们来做个假设:假设你的一位下属,要将拟定的计划交给你审批,有三种可能性:A签字同意;B不签字,退回重新修改;C放这里吧,我考虑几天,你怎样审批?

这个答案也不急着回答,我们来看一个决策模型,这是来自于我的决策方法论里面的一个最小的工具。有三个人,李明看着小红,小红看着王伟。李明已婚,而王伟未婚。请问是否有一位已婚人士看着一位未婚人士?有三种选择:A是,B不是,C不确定。你选哪一个?

大多数人会选不确定。那我们来看下是否真的是不确定?已知李明已婚,已知王伟未婚,未知的只有不知道小红已婚还是未婚?我们一分为二地思考问题,如果假设小红未婚,那么李明看小红就是已婚看未婚;假设小红已婚,那么小红看李明就是已婚看未婚。所以实际上,这个问题的答案是很清晰的,选是。

我们回到上面的那个假设中,在决策的时候如果选择不确定,需要你签字的时候选择了考虑几天,事情会解决吗?不会,只是拖延了几天而已。很多时候我们不能选择不确定,一定要给出是或者否的答案,怎么办?我们还是需要确定行或者不行,去验证为什么行,为什么不行。实际上我们经常因为你的决策拖延了几天而错失了良机,而这个原因是因为我们没有思考。你未能及时做决定的原因通常是因为你觉得这是一个难题,无法做出判断,但是我们可以将每一个难题尽可能的分成许多小的可以解决的部分,一一解决,这个曾经困扰你的难题可能就解决了,这种方法我称它为由大化小。

一般决策的时候不会这么简单,只需要你做出是或者否的选择。我们把决策的这个假设升级一下,如果你的下属给了你五个方案让你决策,你怎么选择?用怎样的方式去思考?

可能有人会说,调用以往对成功案例的认知,选一套会成功的方案。但是标准是什么?既往的经验是否适用于现在?从大方向思考的时候,一般都会无从思考,我们就可以用到刚才提到的一分为二,我们把它一分为五,从大化小。我们要决策出一个方案,要考虑我们的初心和目的,我们为什么要做方案?为了创造更多的收益。我们做方案的目的是什么?是在最省成本,最快速的情况下创造更多的收益。我们做方案是要解决什么问题?是用最简单的操作方式达到这个目的。所以我们把每一个方案都拆分成几个要素,做成一张图,变成一个二维的信息,哪个方案更符合这样的需求,可能答案会一目了然。

用传统的思维,从5个里面选择一个最正确的答案的,如果经验不是很丰富可能准确率是20%,如果你的经验很丰富,有可能是50%、60%,但是很难突破60%。如果你的经验是错误的,就有可能做了一个100%错的决定。而用这种新的方法思考并找出答案的模式叫深维思考,降维打击。我们不能在一个维度上来思考问题、决策问题,我们可以将它转化为一个矩阵,比如刚才的五个决策的案例的这种矩阵。

我们决策出一个方案后,你认为这个方案有没有漏洞?漏洞在哪里?有没有更好的或者还可以再将它优化的?还记得我们前面提到的战略制定的5W1H的几个维度吗?这时候就要启用你的智慧。如果我们这个项目十万火急,我在思考的时候把速度的权重放到60% 甚至70%。如果现在我们的团队不成熟,是一个新组建的团队,大家的能力都有限,我就需要把操作简单放到很重要的位置。于是你会发现这个二维的矩阵就变成了三维了。做为企业的负责人、决策者,经过这样的思考模式,从一维到二维再到三维的思考过程,你的决策能力会有本质上的提升。

用决策论管理项目

项目方案决策好了,那么怎么才能管理好项目呢?怎样才算是一个好的项目负责人呢?就按着刚才的5W1H的多维思考方法去构建管理思路。任何项目都是为了完成一个目标才设置的,想要保证各项目标完成,要把各个任务细化,确定每个任务在什么时间完成,由谁负责完成,需要什么资源等等。所以我把一个项目分成了五个元素,项目负责人只要抓紧这五个元素,这个项目拖延的可能性就会很小,这个项目失败的可能性就会降低。

我们来看一个案例。假设你让工人为你工作七天,报酬是一根金条。金条平分成七段,必须每天结算工资。如果只许两次把金条弄断,如何付费?如果把金条折成七段,这是一般人通常做出的第一反应,这是大众思考模式。但是经过思考,我们会想出问题的答案,只要在第一段和第三段的点上折断就可以了。

我们在思考问题的时候,如何一直想要统筹思考七天的问题,那很难思考出答案,我们先想第一天要怎么给他发金条,第一天只有一种办法,必须要折一段给他,这个时候就要有当机立断的决心。为什么好多人只能当二把手,当不了一把手?就是因为他不敢决断,第一天他知道只有一种方案,他就是不敢做这份决定,把第一段折下来。只要你敢于决断,从最简单的地方入手,很多解决办法已经呼之欲出了。笛卡尔说,顺序引导我的思想,由最简单、最容易的认识开始。”这也就是是我们所说的由简入繁。这就是认知,我们都以为很简单,一分为二也很简单,由简入繁也很简单,但就是大脑不听自己的使唤,这就叫知行不合一

接下来我们来进行一个更为复杂的决策,如果把这个决策搞明白了,那么决策的方法论、创新的思维,我们已经学到家了。假设有4个项目,现在要来决策,采取其中的一个项目来投资或者来做,项目的初期投资、成功回报、成功概率都是已知的,具体数字见下图。只能选择一个项目投资,你会选择哪一个项目?

 

你是怎么思考这个问题的?这代表着你日常决策的常态。按着我们学到的,你可能会建立一个模型,然后看你的需求是关注利润最大化,还是投资回报最大化。假设是关注利润最大化,就是要把成功回报和成功概率结合起来,降低初期投资。 

用笛卡尔方法论阐述决策方法

但是我很遗憾地告诉大家,当我们这样决策的时候,我们已经把笛卡尔方法论第一条忘得一干二净了!我们所有的智慧都是从怀疑一切开始的。这个生意投50万赚2000万,甚至方案C中都不用投资,就可以赚100万,你有没有怀疑过这个数据从哪里来的?第三方咨询公司给我们的,还是我们自己做的市场调研?是我们财务部通过财务模型来测算出来的,还是我们通过以往成功的经验总结出来的? 我们很少会想这个问题。或许我们的数据已经拿过来,找了财务部和各种专家过来一起来决策了,但是我们很少质疑这些数据和信息是不是真的、是不是正确的。

作为领导最怕的问题,就是下属的决策变成了你的决策,下属的智慧成了你的智慧。我们通常都是把下属提供的数据当成真实的数据,把客户的投诉和反馈认为是需要处理的售后,而很少换个角度去推敲这个信息和现象,客户投诉也许是他给你的一个谈判的筹码,有可能他故意列出来一堆的数据,只是为了后期的谈判。我们应该做一遍很周全的核算和很普遍的检查,以验证结果。

我给大家分享一下笛卡尔的方法,总结为十六个字是怀疑一切,由大化小,由简入繁,亲自验证。

 

战略思维

销售额的笛卡尔公式

方法论我们已经知道了,我们来看看在实践中怎么使用。通常情况下,销售额=销量*客单价。那么我们提高销售额有几种方法?两种或是三种?不管你说是两种或是三种,就证明你的认知没有升级。你想的是要么提高销量而客单价不变,要么提高客单价而销量不变,要么两个同时提高,或者是降低客单价换取销量的快速提升。但是我只要在二维矩阵上演示一下,你会发现两三种方法会变成五种方法甚至更多的方法。 

 

销量=客户数*客均买量,客户数=目标客户数*转换率,再*复购次数就是销售额。这里面可以调整的参数就很多了,销售额度的提升也由一个开放式的问题,变得聚集起来,这也是升维思考,降维打击。问题的答案由最初的两种变成五种甚至N种,这就是思考的威力。

如何制定战略目标

时间临近年底,各个公司各个企业都在定明年的战略目标,大家也都面临着同样的问题:这个目标怎么定?定多少?执行者不接受怎么办?那么我给大家分享一个我身边的案例。

我的一位同学经营某个汽车品牌的4S店。2017年快过年的时候他找到我,说他其中一家店从2013年到2016年,每年的销售额都定一个亿,每年都完不成,只能完成八九千万,因为压力过大,已经离职了两任店长了。现在这个店长非常优秀,我不想让他走,我也不想降低销售指标,有什么办法吗?

于是我和这个店长做了一次沟通,我让他提供五个数据:目标客户数、转化率、客单价、客均买量和复购次数。他提供的数据显示,前一年的销售额在8800万左右。于是我按着笛卡尔销售公式和他分析,目标客户数提升一下的话,他的期望值是多少?转化率如果提升的话,他的期望值是多少?按着这个逻辑一步步分析,到最后他自己算出的目标销售额是2.01亿。他自己看到这个结果吓了一跳,我问他,这不是你希望看到的吗?他说是,但是可能需要增加一些投入,比如开拓客户的费用、促销的费用、介绍费等等。店长自己算出的目标比去年已经增加了129%,但是具体到每一项都没有超过25%,我们讨论认为这是可行的。经反复核算,最终目标销售额定为了1.68亿,到年底的时候实际完成了1.39亿。相较于之前连续四年的八九千万,这是非常成功的一次目标的制定。

企业是有两个目标的,一个是自上而下的目标,还有一个目标是自下而上的,叫承诺目标。承诺的目标只要完成61%左右,就是一个很成功的目标了,这个点叫黄金分割点。如果100%完成了承诺目标,证明当时的承诺太低了,作为企业负责人你必须引导他心怀一个更高远的目标,引导他制定一个更有挑战性的目标。有一句在多个古代文学典著中都提到的名言:“法乎其上,取乎其中;法乎其中,取乎其下”。一定要定一个超出预期的非常高远的目标,这才是真正有效的目标,这个目标不是用来考核他的,就是让他来挑战的,这是一个可以对他正向激励的目标。 

从“逻辑树”到“价值树”

我们在管理企业的过程中,可能会较多的关注销售额和利润的问题,我已经告诉你思考的方法了,就是把一个相对来说不好控制的东西变成一个好控制的东西,更易操作,更容易找到我们想要的方案方法。而成本的问题永远都是把一个风险大的固定成本往可变成本上面,如果你实在变不出来,那你就把约束性的固定成本变成酌量的进行就可以了。

我和大家分享一棵比逻辑树更深一步的价值树,如果我们在这棵树上给它添上加减乘除,那么分别应该放在哪个位置?

 

填加号的位置,是我们要增加投入的地方,填减号的地方是我们要尽量节省缩减的地方,填乘号的位置,是我们需要不断细化去执行的地方。项目要营利,能营利多少,是由投资回报率决定的。项目能不能启动运作是由投资决定的,能不能生存下去才是由利润决定的。谈起项目营利的方案,很多人会在乘号位置大动脑筋,但是其实加号减号的位置才是决定这个项目是否能够运营下去的关键。

价值曲线

这些加加减减呈现在一张图上,叫做价值曲线。很多人都经常出差,你一般会选择什么样的酒店?五星酒店、三星酒店和快捷酒店你会怎么选?五星级酒店通常情况下有豪华的会议室、娱乐设施、大堂餐饮,舒适度很高,安全卫生很好,唯独价格是它的劣势。三星酒店与五星酒店的设施相近,各方面规格会稍微低些。快捷酒店则在基础设施方面做了一些果断的删减,会议室、娱乐设施都不设,仅仅简单地打扫、接待,提供简单的餐饮,其它的全部取消。而把较大的心思花在安全、舒适、卫生方面等方面,这样做的结果就是在价格方面产生了非常大的优势,而且完全切中消费者的需求。

 

这张价值曲线可以清楚地看到,我和我的竞争对手比起来,我有哪些优势、劣势,可以哪些方面做增加、减少或是删除。

后退一步的思维

有时候因为战略确定了,我们不得不坚持达成这个战力,不撞南墙不回头,但是我们在战略制定过程中,也应该一味往前冲吗?

我来举个例子。冬天的时候,有河道的城市都要治理水况,清理水中垃圾,防止各类污染。造成大量垃圾和污染的一般是工业排放,我们只要控制住工业排放,水况就会有较大提升。但是我们说不让排这些偷排的企业就不排了吗?退回一步思考原因,是因为有利可图,不需要缴纳废污处理费,所以屡禁不止。那么就要思考怎样让这种企业无利可图,比如使用舆论的压力、巨额罚款、停产、追究刑事责任等等让他得不偿失,思考到这个层面,证明你已经达到了环保局的监察大队长的思维。再退一步思考,怎样建立一种体系去保证所有的企业都能够执行下去?如果你已经开始制定一些政策,去达到治理的目的,那么你已经达到环保局局长的思维了。如果你再退一步开始思考城市产业定位升级,污染性工厂外迁,建设一些产业政策支持经济转型的问题,那么你已经达到副市长的思维了(如图):

 

做战略的时候,需要心怀远大的目标,但是在制定的过程中,不能一味向前冲。有的时候退一步究其因,我们的战略格局可能就会完全不同。

系统论及还原论

管理的两大目标,就是推动成长和解决问题。我们思考的目的无非就是推动项目的进行和解决可能遇到的问题。我之前分享的知识都属于还原论,所谓还原论就是把一个整体分割成一个又一个小的部分,一个问题一个问题地解决。但是在社会实践中,实际上还有一个反其道而行之的方法论,叫做系统论。

怎样理解系统论呢?系统论是就是要有全局观,能够系统全面的考虑问题。系统论中有两个回路,一个是增强回路,一个是调节回路。以精工集团为例,精工能够越做越大,是因为客户体验很好,体验好有可能是因为我们跟同行相比有一个比较优惠的价格,价格优惠可能是因为我们成本结构控制的很好,成本低可能是因为有更多的供应商愿意配合,愿意配合可能是因为我们的流量很大、市场占有率很高,而流量大是因为我给客户带来更好的客户体验。这是一个正向的循环,这就是增强回路。

但是很遗憾,客户体验越来越好的时候,我们有可能规模越来越大,管理层级可能需要增加,随之而来管理复杂度就会越来越大,决策链会变长,对于客户需求的回应没那么及时了,于是你会发现客户的体验不是越来越好,而是越来越糟糕了。 这是一个负向的循环,这就叫调节回路。

正所谓“一阴一阳之谓道”,我们不能一味地追求增强回路,我们要系统地思考问题,学会调节平衡。每一个增强回路的背后一定有一个调节回路,如果我们只盯着增强回路,忽略了它的负面,我们的企业和项目就会失衡。

系统思考罗盘

还原论和系统论在实践中是怎样区分的呢?比如某个企业对待员工离职的问题。现在企业中员工离职成为一个普遍现象,员工离职有林林总总的理由。用还原论思考,会追诉到员工不仅是他离职时填写的书面原因,有可能是因为部门主管没水平,管理方式粗暴不能接受,有可能是跳槽到其他企业等等原因。而用系统论思考,可能就需要统筹考虑,管理人员不能用很好的方式管理下属,可能是公司给予的人员培训不够。而员工跳槽可能不单是薪酬问题,也有可能是对公司文化的不认同,公司文化需要进行调整。

 

当我们发现最近员工一直有异常的时候,我们要思考是哪里出了问题?不能只单纯地看到表面问题,要去系统思考更深入的原因。怎么思考呢?就用刚才我们以员工离职问题为例这样的方法去思考,这个工具图叫做系统思考罗盘。

我今天给大家分享的知识点,不是80%的人能掌握的,一定是属于20%的人掌握的,而且我敢负责任地说,甚至不20%的人能掌握的,它只属于20%人里面的20%,不超过4%的人能掌握的,而这4%的人将成为企业的领军人物。

认知的六个阶段

人的认知分为六个阶段。从底层说起分别是:对环境的认知,对行为的认知,对能力(选择)的认知,对信念价值的认知,对身份的认识,对精神(系统)的认识。具体到对问题的思考,可以理解为:对时间、地点、人物等的思考,思考做什么,思考如何做,思考为什么做,思考我是谁,思考我与世界的关系。

 

解雇自己内心的辩护律师

我们在沟通的时候,如果隐隐约约感觉到是我的问题,我就会认为是客观原因造成的。如果我感觉是对方的问题,我会坚定不移的认为是你不行造成的。我们永远试图认为自己是对的,对方是错的,这叫做心智归因。只要你的心智归因还在,那么你的认知就是最底层的认知。如果你视角的焦点一直停留在环境这个层面,那么你会把所有原因都归因于环境造成的。这个项目延期了,你会跟老板汇报说,这个项目延期了,原因是人力资源部招不到人,资金没到位,客户太挑剔了,最近老是下暴雨等等,反正一切问题都是客观原因造成的。

但是我们认知升级一下,去思考客观原因背后的原因的时候,我们会去思考当时我哪一个决定做错了?我的行为哪个地方做错了?如果有一天你开始思考,为什么张哥每次做项目老总,他的项目都会提前完成,都会超额完成,原来是因为他的能力比我强得多,我的能力还需要提升。你开始归责于自己的时候,你的认知就升级了一个层面。如果有一天你开始思考,这可能也不仅仅是我能力问题,而可能是因为这个项目一开始成立的时候,老板就告诉我,这个项目对我们整个集团来说有着非常重要的意义,对我们的战略有多大的影响时,当时我没当回事,是我的认知的高度不够。你会发现这个时候你的理念和价值观已经达到了很高的层次。只要你一直用科学的方法思考,使自己的认知不断升级,我敢保证你的职业生涯可以不断地晋升。

每个人的大脑都有两个部分组成,一个叫控制自己的大脑,一个叫冲动的大脑。简单的说,就是我们总是会产生两种对立的想法。比如现在很流行减肥,一个大脑每天告诉自己我要坚持减肥,但是另一个大脑会说,美食当前,先吃了明天再减。大多数人都被冲动的大脑控制着,所以大多数人都减肥失败。这个冲动的大脑就好像我们心里住着一个阻止我们进步的辩护律师一样,为我们的种种不应该找各种理由和借口。如果我们在工作中,不能用控制的大脑来工作,我们将一事无成。

从挑战“1”开始形成微习惯

我今天跟大家分享了创新的几个工具,可能你会说,学习这些工具很费时间,现在临近年底,又很忙,我只能用传统的方法先思考着。马上要制定明年的战略了,你还是打算用以前的方式继续思考问题,去制定目标吗?千里之行,始于足下,如果不迈出第一步,你永远都还在原地,看着别人进步。如果你不解雇你心里的那个一直为自己找理由的辩护律师,永远都没办法学会创新思维,当然你的战略也不可能是创新的战略。

给大家提一个最小的建议。如果我们现在开始挑战每天做俯卧撑,定多少个你能坚持下来 十个?二十个?还是五十个?很多人可能觉得这太难了。但是如果我们从今天开始挑战每天只做一个俯卧撑,这个应该都可以完成吧?每天晚上定好闹钟,比如九点,只要闹钟响,不论你此时正在做什么,你都坚持立即做一个俯卧撑。而事实上大量的调研结果告诉我们,只要你开始了这个一,很少有人只做一个就停下来的。坚持一段之后,你可能发现最开始你只能做一个,现在能做二十个,那么你就已经二十倍地完成了任务。

那么我们现在开始每天挑战只用一次创新的工具,你能坚持下来吗?如果你坚持下来了,经过了循序渐进地实践之后,你会在某一天突然发现,你的思维模式已经发生了翻天覆地的变化。如果可以这样坚持下去,就像学骑自行车、和游泳一样,这个东西就变成了你的东西。当别人还在认知的底层阶段为各种外界因素找理由时,你已经用一种非常科学的方法思考并解决问题了。

——分享嘉宾:时维钧

时维钧:

全球工商管理博士联合会荣誉会员

管理践行学会世界终身教育委员会成员

   

沈月华(长江精工集团-副总裁兼董秘):

对于当下精工的头狼们来说,很重要一个品质当然就是创新,因为我们整个集团目前正处于产业提升和转型中。我们每一个精工头狼都需要有这样一个创新的思维和能力。那么,如何来提升这样的创新思维和能力呢?我们觉得也是从几方面去讲。第一,我们需要有雄心和野心。坦率地说,我们认为,我们精工当下,并不是每只头狼都是那么恶狠狠的。我们要敢于去创新,首先有一点就是要有担当,要敢于去尝试。第二,我们也需要有一个外部的机制,比方说我们的激励机制、考核机制,我们是否能够容许他有这种试错的过程。第三就是我们的组织架构。我们要创新业务,该是在我们原有的组织里去做创新,还是单独做一个组织架构来尝试?这也决定了我们能不能大胆地、快速地去做的一个重要的因素。第四,整个集团资源的支持也是非常重要的,因为我们追求创新并不是为了研发而研发,我们需要有追求,但更需要有效率。在这个从零到一的最难的过程中,我们没有资源,没有办法,但如果有集团的资源支持,是不是能够让创新工作更顺畅,失败的概率更少,办事的效率更高呢?谢谢大家。

 

孙关富(长江精工集团-执行董事长):

关于创新能力的领导的创新能力,我觉得这里还有两个方面。第一就是我们精工的头狼要提升领导力和创新思维,一定要有激情,这个是基础。第二个方面,要有胸怀。你作为一个头狼,作为一个领导,你在组织当中有自己的想法,大家都在大的方向定下的情况下去执行,所以,他得有担当意识、责任意识和包容心。

潘韧坚(长江精工集团-绿筑住宅总经理):

关于创新方面,我们觉得要尊重每个员工个体,也就是说,要发挥他们的集体创造力。员工才是创造力的不竭动力,只有他得到尊重了,他得到资源了,他得到发展机会了,他才会迸发创新的热情,这是一种自然而然的过程。

 

齐三六(长江精工集团-财务总监):

刚才潘总讲了大部分,我再补充一下。刚才我们说要回答一个问题:精工到底是什么样的企业?为什么会有这种启发?我们反思大精功,它的业务范围很大,几乎什么都做。我们小精工最近几年涉及的行业也比较多。但是我们未来20年的经营定位到底在一个怎样的层次?我们的企业到底要为社会做出什么样的贡献?这是我们今天讨论的一个话题,我们把它定义为我的精工梦。我们把我的精工梦定义了6个:绿色、智慧、健康。为什么定义成这6个字?尤其是绿色,我们现在的产业都是围绕绿色去做的。目前我们的主业是钢结构,集成建筑就是绿色的;我们再生纤维也是绿色的;我们九仙尊大健康产业也是绿色的。围绕这三个产业,我们就围绕为人民提供绿色的住、绿色的吃和绿色的穿。我觉得,未来20年,如果有人再问我们精工是一家什么样的企业?我们就可以告诉他,精工是一家绿色、智慧、健康的企业,是为人民提供这种服务的企业。我们未来如果要投一些产业,那也应该紧紧围绕这三个方面去延伸我们的产业链。

现有的产业,我们也应该要沿着我们的精工梦去做加法、减法、乘法、除法,聚焦我们的主业,聚焦我们的资源,将不需要的产业又狠又稳又准地抛弃掉。因为我们能深刻地理解到,你现在不为未来买单的话,未来在某个点上,我们买单的成本和代价可能会更大。在这两天的学习中,有一句话紧紧地打动着我们,那就是一张蓝图绘到底。这一张蓝图我们今天要一起绘,这是未来精工20年的蓝图,我们要借助外脑,比如学习华为的精神,一起绘制我们未来精工的蓝图。

就好比我们钢结构的千亿梦,围绕这张蓝图,我们再去想,实现精工梦的难度在哪?相对应的目标如何去落地?具体的目标如何去落地?定下以后,举全公司的资源、力量、智慧去完成。

若从控股的角度去理解,我们的目标可以设想为:我们在未来要拥有4家上市公司。20年以后,我们的上市公司除了钢结构,还可以包含绿色集成建筑,这其实是可以实现拆分上市的。我们常常说要借势。就借资本市场的势。再比如我们的佳人,我们必须在三年内完成资本上市。我们的九仙尊也应该把这个目标提上议事日程。

我们目前一直在推行合伙人计划,这在我们的钢构集团推行,在我们的佳人推行,这也需要有一个时间表,要有一个到倒计时。这个合伙人机制,其实不光光是借势,也是在借人。

 

李毅(长江精工集团-集团运营管理中心总监):

对于创新,我想到一点叫做:鼓励怀疑。我们精工一路走来,都是敢于怀疑的。试想,当初我们做第1栋高层,当初我们做鸟巢,当初我们做首都机场,我们都是因为敢于怀疑,才会有今天;都是因为我们敢于突破,才会有今天。我们今天谈创新,依然要鼓励怀疑。比如说我们的工地到底能不能不用人工装,而用机器人装;比如我们的工厂,能不能不用人工焊接,而用机器人焊接……过去我们认为这个不行,肯定不能,但我觉得,要想创新,第一步就是要鼓励,要怀疑,要异想天开——有什么不可以的,什么都可以是!只有敢于怀疑,才是我们创新的第一步。

关于创新,还有一点我觉得要包容。既然是创新,它的失败率就一定会比较高。如果说创新的人一失败,大家对他就指指点点,就认为胜者为王败者为寇,那是不利于我们创新思维的培养的。因此,我觉得我们企业内部应该有一种包容心,尤其是对我们的员工,只要他发挥了100%,甚至于120%的这样的潜力,他哪怕最后的结果没有达成期望值,那么我们应该以一种包容的心态,鼓励他下一次继续去挑战,继续去怀疑,继续去创新,我觉得这才是提高我们创新思维的好方向,谢谢大家。

黄幼仙(长江精工集团-总裁助理兼人力资源总监):

我补充一点,我觉得在创新思维上面,我们也要鼓励员工做轮岗。有些员工可能在某一个岗位做了7年、8年、10年的,这种老员工,他的思维已经固化了,所以我觉得我们也要积极地去推动轮岗工作。

 

孙国君(精工能源集团-董事长兼总裁):

对于创新,我们首先需要的是有创新的土壤,我们需要有这种包容心,我们需要一种我们的体制机制来保证我们创新,我们需要用怀疑的眼光去尝试新事物。

 

吴昊(精工控股集团-总裁助理):

关于如何提升创新思维能力,刚才大家也都说了很多,我们这边再提5个观点。第1个要加强理论学习,学会系统思考。我想这是一个全局观的问题。第2个我们要具备前瞻意识。这就是我们通常所说的“三度”,我们既要站得高,也要看得远,一定要一个前瞻意识。在困难的时候,我们要能够善于应对复杂的环境;在和平的时候,在事业蒸蒸日上时候,要有居安思危的态度。第3个要有容错机制,前面的同事也提到了,我们既然要创新,就不要怕失败,也肯定会有一些失败的现象发生,怎么样建立一套容错机制就显得极为重要。第4个要用发散思维,我想,创新思维的一个核心就是发散思维,善于利用发散思维去思考一些问题。最后一个,我们希望我们在创新思维的同时,要建立一套反思文化,要常常思考:我是谁,我从哪里来,我到哪里去,我们精工也希望经常的持续的做一些反思文化。

 

戴亚峰(精工控股集团-九仙尊副总经理):

创新是要跟自己革命的,你要有勇气和担当的,没有革自己命的精神,你是没办法创新的;创新还需要超越自我,紧跟时代的发展。互联网时代,我们都很有紧迫感,我们现在的高管年龄基本都在40岁以上,或者50以上,这一代人对互联网知识的了解和应用就相对薄弱一点,甚至还很恐惧互联网思维,所以越是这种情况下,越要加强互联网专业知识的学习,要懂得互联网思维的基本套路,要有相应的专业知识,对专业知识。

我还想提两个建议,一个是对传统行业的转型,这是迫在眉睫的是事,它需要顶层设计者和战略思考者来决策。另一个建议是要强化激励机制,现在的90后、00后,他们缺乏的是吃苦精神,可是,他们却有很好的创新思维,但是需要有相应的激励机制去激发他们。

 

孙关富(长江精工集团-执行董事长):

我还是以绍兴国际会展中心为例,这是我们第一次做EPC项目。这么大的一个工程,我们敢于尝试,敢于亮剑,敢于硬碰硬。为了谨慎起见,我们还选拔了刘中华作为这个项目的老总。这也是一种在用人上的创新。虽然他原来是作为本级的常务副总,也没有做过项目经理,但是,我们之所以让他担任这个EPC的总经理,我觉得是因为他身上有一些能真正体现精工头狼精神和创新元素,那就放手让他去试,去闯,去尝试。

 

赵水荣(能源集团-副总裁兼总工):

我们认为,要关注时代变革的方向,以此作为企业创新发展的方向标,不断丰富初心的内涵,丰富我们时代的肌肉。行动上守正不守旧,多元化的、宽容的环境才能造就多层次的、多中标的、立体化的人才队伍。论坛上老师也讲了,我们从一维的坐标,到两维的坐标,到立体的三维坐标,只有多元化、多层次地培养我们人才,才能构建良好的人才库,我们的管理、我们的创新才会呈立体式的多方位的发展,我们企业才会真正获益。

在这里,我还想提2点建议。一个建议就是,重视研发和重视市场投入的同时,更要注重员工个人能力的培养和投入。有时候我们总觉得在用人时候发现人才不足,其实,人是靠带出来的,队伍是靠培养出来的,而这培养和带动是要投入的,这方面我们建议多加投入。 只有这样,我们才能做到“YOU CAN. I CAN. WE CAN.”   

还有一个建议,我们要以大精功为戒,找准时代的突破点,改进精工的治理结构,有方向地前进。总之,这次学习,我们珍惜沉淀,原谅挫折,发现美好。

 

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