精工头狼与卓越团队建设

——2019年精工“初心·匠心·信心”高管创新论坛

刚才大家在发言的时候，我目测了一下，与大部分企业一样，今天在座的精工企业高层管理者，平均年龄也在40-45岁左右了。人的黄金工作年龄一般是到55岁，也就是说，大多数高管的黄金工作年龄还有十年左右。这十年对于管理者个人来说，是沉淀了数年的经验、个人职业生涯最有可能走上巅峰的阶段。而这十年对于企业来说，是更为珍贵的十年。因为高管的职责包括为企业决策、带领团队作战、使企业能够健康良性地运营、为企业培养接班人、搭建人才梯队等，这十年将是管理者为企业奉献极大价值的十年。

领导者的品德

怎样做一位卓越的领导人？怎样成为合格的精工头狼呢？我们来听听习近平主席对于领导干部的要求。他提出了三个关键词：“建设一个忠诚的、干净的、有担当的高素质干部队伍”。中国人民解放军领导部队的时候，也提出了三个关键词：“听党指挥，作风优良，能打胜仗”。你看，所提到第一条都是和品德有关的。确实，考核一位领导人是否称职，他的品德如何是一定要放在首位的。首先要忠于国家，忠于企业，要廉洁奉公，干净守法，这才能谈到其他的管理能力。现在全国大兴反贪腐之风，我们经常可以从各种渠道上看到，某某高官被查落马，被曝光的涉案数字经常让我们为之瞠目。这些人都曾经在某些领域有着骄人的业绩。他们身居要职，但是因为在做人的品德方面出了问题，无论有多强的能力，都终会有落马的一天。

这里说的忠诚，不是忠于某一个领导，我们忠诚的是事业、是理想、是信念。就我们精工而言，我们要忠诚的不单单是方董，更是精工的事业，是你所从事的岗位和职业。美国西点军校《军人手册》中关于美军礼节有一项禁忌，不允许当面赞颂领导，“当面直接赞颂长官或者上级是庸俗的，无论你对上级多么钦佩，当面赞颂都有阿谀奉承嫌疑，容易引起误解”。如果我们对领导非常钦佩，我们应该怎么来表达？认真执行上级的指示，尽职尽责提高团队的战斗力，这就是表达钦佩和尊重最好的方式。 

居安思危的忧患意识

在这个互联网发达、信息瞬息万变的时代，每个行业都面临着巨大的挑战。举个例子来看，我们经常会收到各种网络贷款的信息，相较于传统银行，网贷快捷、便利，没有繁琐的手续，很多人会使用网贷缓冲经济压力。传统的实体银行一笔放贷的成本是2000元，而网络银行的成本仅仅是20元。如果国家没有保护政策，实体银行将面临着严重的冲击。更可怕的是，很多传统企业在面临企业生存困境的时候，问题不是出在我不知道我要用什么武器对付敌人上，而是根本不知道敌人在哪里，甚至我的枪还没掏出来，已经被敌人击中了要害。

我们想要建设百年企业，想要让企业基业长青，就要研究成功企业的基因，汲取成功的经验，向一些百年企业看齐。我们一定要看看他们是怎样建设企业文化，怎样做管理的。同时，我们一定要有强烈的危机意识。华为的任正非写过一篇文章叫《华为的冬天》，他说我天天想的是公司快要死掉了，我要怎么办？华为公司喊狼来了，喊了很多年，这样做的结果，就是在美国做出一系列的霸凌行为，包括切断华为重要模块的供应途径的时候，任总不慌不乱地拿出了耗巨资筹谋了好多年的备用方案。如果不是华为的居安思危，不是任总强烈的危机意识，这一次华为面临的可能就是灭顶之灾。

今年正好是精工成立20周年。我们也看到了，精工在多个领域取得了骄人的业绩。但是做为企业负责人，各个版块的决策者，你是否有居安思危的忧患意识？我们好多人盲目乐观，盲目自豪，觉得一切都在良好的轨道上运行着。这不是危言耸听，你是否考虑过，如果有一天公司突然面临销售额和利润大幅下滑，甚至企业破产的危机，我们怎么办？面对这样的未来，我们是否有强悍的能力去应对，以保证企业临危不乱？方董说，这20年来，我天天思考的都是失败，我对我们已有的成功视而不见，我也没有时间去享受荣誉感、自豪感。我每天在思考的是，精工怎样才在这样竞争激烈的大环境下，坚强而出色地活下去。那么做为企业负责人，你是否做好了充分的准备，有足够的能力去迎接精工未来的波澜壮阔的20年？ 

做为企业负责人，作为精工的头狼，我们如何构建自己的领导力，才能让自己成为一位卓越的领导者，能够带领我们的团队在日益激烈的市场竞争中脱颖而出呢？今天我们要讲的领导力，就是关于如何激励追随者共同超越自我，达到更高目标的努力，这也是一门领导者和追随者之间的人际关系的学问。

现在，我们来思考一个问题：别人为什么愿意跟你一起干？跟着你一起干的人可能会有三种状态，要么支持，要么反对，要么就是顺从。那么，你的下属现在是怎样一种状态？他们跟着我们干，其实不外乎三种原因。第一，有业绩、有成就、收入好，能够满足经济上的需求，这个叫业绩绩效。第二，我们在一起为了一个目标共同奋斗，一起做一件有意义的事，一起走过一段不一样的旅程，有团队的归属感，这属于人际互动。第三，我们在做的事情就是大家想做的，大家有共同的梦想，这个梦想，就是核心价值观。

今天在座的都是精工的高管，作为领导者，我们需要具备三个能力：“领导业务，领导他人，领导价值观”（如图）：

领导业务，就是要具备带领团队完成战略目标的能力，达成我们需要的结果，这是最基本的业务能力。支撑领导业务能力的几个能力要素是：“远见卓识，坚韧不拔，高效执行，机敏应变”。就是要有能够制定战略的远见卓识，为完成目标坚韧不拔的奋斗精神，高效执行一丝不苟的工作态度和机敏应变的反应能力。

“远见卓识”包括：敏锐的商业触觉，犀利的洞察力，预见性的战略思维和高瞻远瞩的战略视野。“坚韧不拔”包括：科学思考的正向思维，对问题的独立见解，勇担责任的魄力，充沛的管理精力和不达目的不罢休的坚韧毅力。“高效执行”包括：有序地设定优先性，有效的决策，合理的资源配置，清晰的流程管理和使命必达的决心。“机敏应变”包括：对不确定性极低的容忍度，良好的适应性和灵活性，持续学习和创新的能力以及变革管理的能力。

领导他人就是要具备团队管理的能力，管好团队中的每一个人，激励他们能够用饱满的状态去工作。支撑领导他人能力的几个能力要素是：“培养人才，建立关系，激励参与”。这需要领导者能够有愿意为企业培养人才的胸襟，能够使团队成员之间建立融洽和谐的工作关系的能力和激励团队成员积极参与到共同目标中来的办法。

“培养人才”包括：知人善任、赋能予人的胸襟，以及帮助他人成长和建立人才梯队的能力。“建立关系”包括：科学有效的沟通，建立融洽的人际网络，管理的多样性和极高的组织敏感度。“激励参与”包括：建立互相信任的团队文化，构建统一的愿景与目标，建立高绩效的团队和对冲突的科学管理。

领导价值观，就是要具备使团队上下一心追求共同价值观的能力，使团队能够坚持正确的努力方向，并为之奋斗。这就需要领导者能够充分理解并且能够身体力行地践行企业的核心价值观，并且在团队中建设良好的企业文化氛围，使团队成员都能够认同并愿意为之付出不懈的努力。

支撑领导价值观能力的能力要素是“价值共鸣”。“价值共鸣”包括：强烈的成功意愿，深度的自我认知，做人做事讲究诚信，有深度的同理心，树立良好的职业与企业形象。

领导者该具备哪些内涵

第一夫人彭丽媛觉得，当领导者最重要的内涵是三条：

第1条，直接的工作成果。直白地说，就是赚钱，让企业有业绩。如果你不能打胜仗，品格再好也没用。你就是一个好人，但是和岗位不匹配。

第2条，引领人的价值观，即文化的打造。企业的根本是一个育人的地方，赚钱那是顺带的。

第3条，培养人。我们今天在干的事儿，其实最重要的就是让人培养人。

如果用一幅图来展示价值共鸣的四要素和各要素的延展，那会更直观——

从图谱再衍生出来的细化项，那就是非常丰富的内涵。远见卓识，包括商业敏锐度、洞察力、战略思维和高瞻远瞩，这几个要素构成了远见卓识。坚韧不拔，包括正向思维、独立见解、勇担责任、管理经历和坚韧的毅力，就是构成了高效执行，它包括了设定优先性、有效决策、资源配置、流程管理和使命必达。设立优先性，不要觉得这是很容易的事。你能不能够在一件事物当中看到这件事情的轻重缓急？你能不能够抓到这件事情的大小难易？你能不能够把这件事情的重点、难点、切入点找准？其实是非常考察我们设立优先级这样一个基础素养的。随机应变，包括了对不确定性的容忍度、适应性或灵活度，当然，这里也包括持续学习。

在学习这个领域当中，也有非常深的内涵。我们领导者在持续学习过程中，需要去判定自己的社会关系，包括有效沟通人际网络，这些大家都是耳熟能详的。其实，现在最难的是统一愿景和目标。今天，你们作为精工的头狼，你们应该承认，在当前时代中，统一愿景和目标是一件很不容易的事情。其核心不是去改造人，核心是找对人。人是很难改造的，你要想改造一个人，那是非常非常难的。

企业在转型的时候，统一思想的核心的前提是找对人。找的人不对，再多的培训都是徒劳。雷军的公司能够在不到10年的时间变成500强，是因为他花了一年的时间找到了7个人。他谈了400多人，都是亲自面视的，最后剩下了7个人。雷军认为第1批员工，基因一定要对，要清楚。如果基因错了，后面改不了，而且改革代价太大。你要把这些人全部换掉，又重新来过，代价实在太大。企业核心是培养人才，知人善任，光是这一条，就是一生的学问。

杰克韦尔奇在他要交接班的时候，他到底要把他的位置传给哪几个人？他后来锁定了三个人。暗中跟踪了多少年？暗中跟踪了7年，但是不告诉他，只是派工作组跟踪调查，专门看他怎么开会，怎么开车，他在晚上喝了多少酒，喝了酒之后发生了什么……方方面面深入跟随对他进行考察。 跟踪了七年。最后选择了一个人，另外两个人赔偿几千万美金，让他们走了。你选择某个人来继承，另两位跟他一样优秀，但是，既然不合适，那就让他创业去干别的。因为“一朝天子一朝臣”这句话，它是一个思想体系，它有文化基因在里面。

价值观和大局观

联想的柳传志，为了保杨元庆和郭为这两人，只能把联想一分为二，一个叫联想集团，一个叫神州数码。郭为负责神州数码、杨元庆负责联想，两者相结合。在知人善任方面，事实证明，他的决策是正确的。当领导者的一个核心的要素就是要有大局观。

我们再看一下美国军队的大局观。1995年，时任美国海军作战部的一个上将叫布尔达。有一次，他胸前佩戴了两枚V字形的战斗铜质勋章。事后，新闻舆论对他是否有权佩戴这两枚勋章提出了质疑。因为美军规定，该勋章只授予直接参战并且荣立战功的军人。他后来摘下了徽章，但是人们对他依然不依不饶.1996年5月16号，布尔达为了海军的荣誉自杀。他当时这样做，是为了实现《西点军校手册》中规定的：绝不说谎，绝不偷窃。

这位上将为了顾全大局，为了海军的价值观和大局观，面对汹涌而来的质疑，用了最猛烈的方式写下遗书。克林顿在追悼会上表示，布尔达上将的忠诚和贡献无愧这个勋章。是的，这是对价值观的捍卫，这是为信仰殉道。

我们再讲一个刘强东的案例。刘强东的京东商城是在2016年开始盈利的。2016年以前亏了十几年。他非常缺钱。为了融资，他同时跟几家公司在谈。其中，有一家公司叫老虎基金，说愿意投三个亿，京东公司给10%的股权。刘强东答应了。但是隔了一天，另外一个基金愿意投5个亿，仍占京东10%的股权。刘强东说，事情既然已经确定了，为了整个京东的大局，就不再改。这一来一回，刘强东损失两个亿。但是，京东公司的信用和员工对他的信任程度增加了百倍。

新东方的改革之道

新东方在2018年的时候业绩出现下滑。当时，俞洪敏连续给高管写了5封信，直指公司存在问题。

第一封信：对员工的能力和成就进行阶段性评估，同时强化新东方的人才培养和引入机制。

第二封信：中层在工作中应该发挥带头作用，不应该成为企业发展的阻力。

第三封信：一定要有一套严格的考核机制来管制企业高层员工。

第四封信：理清业务思路，调整组织结构，改变现有格局，进行思想变革。

第五封信：放弃平庸的员工，首先要放弃的是平庸的管理者，指责现有管理者从中层到高层，有些已经变成没有创新、没有眼光、拉帮结派、懒政、怠政人物。

这五封信一封比一封更直接，直逼企业中高管。它们无不传递着一个信息：改革，必须从领导者做起！

我们再来看看顺丰快递的轮岗机制。顺丰快递创立于90年代初，领头羊王卫，才高中学历，但如今顺丰集团拥有自己的飞机，产值超过千亿，员工超过40多万。顺丰集团公司大区经理有一个铁打的体制：一个领导干部，在一个地区最多只能干五年，5年以后要轮换到另外一个城市；同样，一个领导干部，在某个岗位只能干两届，干满了两届，你必须要调岗。

阿里巴巴的智慧告诉你：一个人为什么会离职？40%跟他们直接上司有关系。因为他发现在这个群体当中那种爱的味道少，全部都是公事公办，全部是交易，全部都是冷冰冰，全部都没有联系。员工成了动物，是为了一个数字的动物。若缺乏对于人才的分辨和爱的能力，企业留不住人。

刚才我们讲到华为，华为的军队文化很牛。它可以今天告诉你明天要调动到阿富汗，或者调你到伊拉克，调你到中东，明天下午3点的飞机，且已经把票给你买好了，你不能有任何怨言，立刻回家收拾行李，甚至跟老婆有可能来不及告别，立刻就走。你看，任正非把部队的执行文化带入到了华为的企业管理。这确实很难，但人家华为确实是做到了。

制定规矩的重要性

有一次，奥巴马在演讲，天上突然下起了雨。他身后海军陆战队的士兵就帮他打了伞。这件事情违背了美国部队的规定：男性士兵在穿制服的时候是不能打伞的，还规定任何官员不能向海军陆战队队员发出与条款相冲突的指令，总统也不例外。奥巴马后来被迫承认自己违规，不得不向海军陆战队道歉。连总统都不能避免，这就是规矩的力量。

恒定是一个人很重要的品质。一个灯泡卖50块钱，一个灯泡卖5块钱。它的差距在哪？5块钱灯泡只能亮3个月，50块钱的亮5年。一棵小树苗，它要变成一棵参天大树，必须要尊重这几个原则才可以达到：

原则一：扎根；原则二：上长；原则三：不动；原则四：等待；原则五：恒定

一个人的成长也一样，不能光有能力，更重要的是需要有能耐，在有能力的基础上需要更多的耐心。因为现在有能力的人很多，有能耐的人太少，因为真正要做到知行合一，而且长期的执行，这是一个很大的挑战。管理，其实就是反复再反复。

企业执行力低下三大源头

企业执行力低下主要是文化、制度和人员三大原因。

我认为，拥有和认同企业文化是一件非常重要的事情。就如我们习主席提出的制度自信、道路自信、文化自信一样。文化自信是根本，这是软实力，是看不见、摸不着的力量。

什么是文化？我们以德国的严谨文化为例来谈一谈。那年我去德国，20万人音乐会结束之后，现场不留一点垃圾纸屑。我在德国乡村公路等公车，站牌上到站时间写着10:57am和3:31pm。我本以为就是个参考时间，结果公车在3:31pm准点到站，不多一分，也不少一分。我惊叹，德国的乡村公交竟也可以做到这么严谨，可以想象德国人在其他方面的严谨程度有多深。

第二次世界大战当中，苏联红军把德国柏林夷为平地，柏林两个月没有电、没有水、没有食品，没有任何供给。当时大雪封山，那些人被迫逃离房屋，跑到山上去砍柴、生火取暖。但大树都被砍光了，只剩下一些直径不超过10厘米的树。根据德国法律规定，禁止砍伐直径10厘米以下的树。据记载，柏林人宁可被冻死，也没有砍伐那些树来生火取暖。他们在这样恶劣的生存条件下依旧自觉遵守国家制度，这是十分难做到的，令我非常动容。

日本人身上的品格也非常值得钦佩。某个礼拜一的早晨，在北京的一所日本学校，我看到30多个小孩整齐划一地戴着头盔，当老师一声令下，双方就扑上前互相格斗。当时我就问：“孩子们在干嘛？”有人回答说，在训练小孩的竞争意识、抗压能力和勇敢心。我当时都震惊了，心想：“幼儿园就开始训练小孩子了吗？”但其实，日本人的品格是从小培养的。我有一个朋友娶了一位日本女性，他老婆有一次不小心打碎了一个鸡蛋，蹲在鸡蛋旁哭了一场，一直说：“老公，对不起！我把鸡蛋弄破了！”可见，日本人对自己的那种严格是融入骨子、刻入生活之中的。 日本人从小培养的自立和严格就是一种文化。

十年树木，百年树人。文化是一点一滴渗透在日常生活和行为之中的。有一次，我去迪拜做考察，迪拜人无论是贫是富，每天都要做5次礼拜，而且每次做礼拜都要换身衣服。这在我看来麻烦极了，但他们毫无二话。当地人与你在谈话，一旦做礼拜时间到了，他不管在干什么，都会马上停止去做礼拜。若到斋月，他们会沐浴净身，之后再去做礼拜。在我看来，这种坚持是很难做到的。但在他们那里就是融入生活的文化。

在座各位精工领导人，一天行程，我们谈论了很多的内容。企业中执行不力是因为执行者能力不足，还是自我设限？我认为核心有两点：第一点是懒惰。无论什么原因，懒惰是第一大毒瘤。第二点是恐惧。人一旦习惯了呆在舒适区，当进入到未知区之后，就会觉得非常不习惯、不舒服。一般人都不愿意跳进未知区，因为这背后有太多的不确定性。我们为了逃避恐惧，就选择把自己留在舒适区，所以这也使得执行力不足。但是，作为企业高管，作为精工的头狼，我们必须跳出舒适区，去开拓新市场，去接受新领域，去建设新事物。

关于制度导致的执行问题，我给大家举个例子。为什么迪拜没有小偷？迪拜的法律规定，偷一次东西，砍掉一只手；第二次再偷，再砍一只手。如果一个人在迪拜没有手，那基本无法生存，因为那是偷东西的后果，是耻辱的象征。那个人会找不到工作，没有生意合作，没有市场，被所有的朋友疏离，最终几乎只能自杀。我们发现，迪拜富人区的围墙其实不高，只有两米多，这是很容易被翻墙的，但有些富人家可以夜不闭户。这就是迪拜法律执行到位的效果。

另外，迪拜在10年前已经成功实现经济转型，从单纯的石油经济，转化为覆盖旅游、地产、贸易金融，甚至农业。你是否奇怪还有农业？对的，它出口的是农业灌溉技术。虽然迪拜的淡水资源很少，但海水经过淡化处理之后可以多方利用。在迪拜，你可以一夫多妻，孩子可以学费、医疗全免。无论是迪拜法律，还是经济转型，我们都可以看到它的制度执行非常到位。

在执行力这个领域当中，文化因素是核心、是关键。我曾经是雷军小米科技的顾问之一，小米科技的经营箴言就是消除借口，这也是雷军总结的一套逻辑：不消除借口，就会导致被动反应；被动反应，就不愿意承担责任；不愿意承担责任，就不可能具备冒险精神；不愿意冒险，就惧怕失败；惧怕失败，就谋求自保；谋求自保，就会出现悲观和拖延；有拖延，就缺乏干劲和创造力；缺乏创造性，就只会跟随别人；跟随别人，就学会推卸责任；学会推卸责任，就会制造借口。

管理与领导的区别

在古代，皇帝琢磨出一套规则：管理者接受现状，领导者强调未来的发展；管理者注重系统，领导者注重人；管理者强调控制，领导者培养信任；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者注重短期目标，领导者强调长远发展方向；管理者强调方法，领导者强调方向；管理者接受现状，领导者不断向现状挑战；管理者要求员工顺从标准，领导者鼓励员工进行变革；管理者运用职位权利，领导者运用个人魅力；管理者避免不确定性，领导者则勇于冒险。

作为管理者和领导者，他们的道、术和方法都不同。领导者的功能是什么？是影响人，更重要的是建立文化和培养人。

我们来看一下美军的用人机制。一是岗位轮换。美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两三年就轮换，顶多四年。机关人员和教员几乎换光。除去几位资深的文职人员，其他人都不认识了。他们有一个理论：如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能去干，人剩下的就全是惰性、没有创造力了。越对事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心，在这种状态下反而成效更高、更富创造性。在一个岗位一干就是数年甚至小半辈子，在美军看来简直不可想象，制度上也不允许。

一次，国防大学防务学院组织外军学员去上海参观。上海警备区认真准备，接待周到，外军学员十分感激，特别是上海警备区的外事处长十分干练，协调能力很强，给大家留下了深刻印象。告别晚宴上，有一位外军军官问这个处长：“你在这里干多少年了?”处长回答：“30年。”周围“轰”的一声，外军军官不由自主地惊呼起来。一个军官可以在一个单位干30年，这对我们来说这不算什么，但对他们来说是难以想象的。我们有的同志在一个单位一干数十年，从列兵干到军长甚至大区级领导的不乏先例，外军则绝无可能。

美国军官军旅生涯的关键词就是“move”(调动)。通过不断的“move”，实现人员的普遍轮换，不但能保持军人的职业新鲜感，保持军人的活力和创造力，还能有效防止惰性和腐败，防止一个军官在一个单位长期经营，上下级之间产生人身依附关系。他们为什么很难出现所谓“塌方式腐败”，军官定期轮换机制发挥了关键作用，这正应了中国的那句老话“流水不腐，户枢不蠹”。所以说，军官任用轮换制度，是一项防止腐败、保持军人血性的有效机制。

另外，美国的军官晋升不是由人来筛选，而是由计算机来先进行筛选。陆军部曾提供过这样一个范例：当年要提升1978年西点军校毕业生，由陆军中校提升陆军上校，首先是计算机筛选，把在海外各总部服役的军官挑选出来，在太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部、南方总部服役的，计算机自动就把你排在前面了。然后再在第一线服役人员中筛选：有没有进入过危险地带?进入危险地带后有没有接触敌对火力?与对方发生交火行为后有没有受过战伤?

他们的军官提拔顺序，最高一层是在前方受过战伤的，第二层是接触过敌对火力的，第三层是进入过危险地带的，第四层是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的，就被排到最后一层了。分层完毕，再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。对他们来说，军官的经历永远排在第一位，学历、年龄不可能成为首要因素。

此外，美军院校学员分配时有这样一种现象：被分配到一线服役的欢欣鼓舞，被分配到五角大楼或参谋长联席会议服役的反而一脸苦相，要求干一段时间后一定要到一线去。所以，美军内部就出现了“西点好战”现象：西点毕业生想去危险地带听枪响，想去打仗。不是说他们不惜命。他们也惜命，但就是想丰富自己的从军经历。即便是为了尽快提拔、想当将军，也得到前方去。这也是利益驱动。

如果我们的企业领导者要“带兵打仗”，可以从哪些维度来考察？大家可以看一下这张表，作为一个优秀的干部应具备的胜任力基因，它涵盖计划、组织、人事、领导、控制和基础六大能力，每个能力结构都是由若干个能力来做支撑的。

优秀干部应具备的胜任力基因

团队建设的核心

最后，我要分享一个话题：团队建设的核心。在这之前，请大家先看一个小短片。这是一个科学实验，讲的是不规则的摇动经过共振之后变成统一的频率。我们建设团队要参考这种共振现象。团队建设核心就是要让团队当中的成员做贡献，让他发自内心地认同领导者的目标、方向和价值。因此，团队建设的核心是同频、共振。

我们现在面临的管理对象很多是90后，他们的价值观、需求、喜好与70后、80后完全不一样。95后一出生就生活在互联网当中，与我们那个时代很不相同。我们的父母买菜到菜场，到超市，90后则是网上购买。我们再来看我们和90后还有什么区别？

我们发现，无论是手机的类型、看剧的种类、朋友圈的内容、消费观、体型要求、对结婚的看法、对领导的方式、见面聊天的内容，还是夜生活、聚会等等，90后与70后、80后都是完全不一样的。

70后,80后,90后的区别图

这对我们领导者提出了更高的要求，也要求领导风格更有弹性。很多人的领导风格只有单一的模式，而90后的出现则要求我们变换领导模式，比如授权式、指令式、教练式等。同时，他们还要求有更多的包容、平等和参与感。我们想看90后的朋友圈，如果他们不把查看“朋友权限”对你打开，那就说明他不想对你敞开生活空间，与你之间有距离。为什么？因为他没有让你参与到他的生活和快乐中。

因此，只有了解了90后，才有资格说：“我了解市场”！我们再看个《面对巨人》的小视频，这是针对90后的教练式领导力的直接应用场景。电影中的教练采用了特殊的方式——教练式领导风格扭转了全队的意见，让一位原本认为自己无法胜任队长的球员，在蒙眼的情况下坚持爬行、越过终点、完成挑战，通过鼓励和信仰让他以及全队重拾了信心与勇气，最终教练的做法也得到了队员的一致认可，全队士气大增。

如果当时教练应用的是命令式的领导风格，那么这件事情一定会有冲突，双方一定会起到矛盾，这个技法里面也蕴含了很深的领导艺术和细节。第一点，教练把男主角的眼睛蒙起来，因为每个人都会自我设限，教练为了能够挖掘他的潜力，才让他把眼睛蒙起来。第二点，在过程当中教练一直喊着：“不抛弃、不放弃。”这种发自内心的、爱的呼喊，鼓励他走到终点。第三点，教练在男主到达终点时说了一句发自肺腑、很有深意的话：“你是队长，我需要你，我可以依赖你，你有那么好的领导力，不要浪费！”一般来说，领导会认为应该是下属需要他，而不是反过来。这段话是教练发自内心的告白，其动机就是要激发男主的潜能。

王石说，他在管理中只干三件事:第一，做决定；第二，用人；第三，承担责任。承担责任就是要担当、敢担当、有担当。我问过很多员工：“你为什么要跟着领导干？”很多人都回答：“我们领导哪怕是面临风雨，都敢扛事儿。”我问：“你为什么要离职？”他说：“我们领导有功劳就抢，有事就躲，这种领导我不愿意跟随。”因此，担当需要胆识，需要决断，担当的核心就是敢于承担风险。唯有敢于担当风险的领导者才能获得部下的真正信赖。

习近平主席在接受采访时说过一句话，他说：“我的执政理念概括起来就是说一句话，为人民服务，担当起该担当的责任。”看似普通的一句话，实则蕴含着不普通。习主席说：“得罪千百人，不负13亿。”是的，作为企业领导者，如果你不能担责任，就很难得到下级的尊重。

我整理了一些管理法则与理念，都是大家耳熟能详的，与各位简单分享一下：

1、管理以制度为基础，制度靠执行，执行靠检查，检查后就整改！

2、上级可越级检查，不允许越级指挥，下级可越级投诉，不允许越级请示！

3、下达命令要及时，必须注明时限，之后要有跟踪和检查手段，有奖惩！

4、不按规则和程序办事就等于在企业内滋事搅乱。

5、管理中的三个难点：执行难，认真难，坚持更难！

6、好的机制需要负责任的人去执行，把权力交到不负责任的人手里就可能不了了之，机制有等于无。

7、哪里没有检查，哪里就会有问题，哪里没有查出问题，哪里就没有负责任的检查。下级不会做你希望的，下级只会做你要检查的工作！

8、必须通过一天又一天，一次又一次的重复检查，才能强化正确的行为，使它成为一种习惯。

9、负责任基本法：谁干谁负责，谁使用谁负责，谁借谁负责，谁检查谁负责，谁签字谁负责。

10、发生问题要做到四不放过：查不出发生问题的原因不放过，拿不出解决问题的措施不放过，凡能整改的不整改不放过，对责任人没有处理意见不放过。

11、用文化教育人，用制度管理人，用绩效考核人，用机制激励人。

最后，我想请大家思考一下：“团队建设的核心在哪里？”通过以上的案例分享，我们总结出十个核心点：一，提高管理水平，强化领导权威。其实权威的背后是恩威，恩威的背后是爱，爱的背后是无条件的利他思想，这是一种精神。二，明确组织分工，严格执行标准。因为没有标准不成方圆。三，加强组织协调，形成执行合力。当然，我们在协调当中要注意沟通的机制和方法。四，正确选材用人，做到人事相宜。五，制定工作计划，选择工作方法。六，完善规章制度，防范执行风险。七，优化业务流程，提高执行效率。八，加强教育培训，提高执行能力。九，培育执行文化，养成执行习惯。最后，加强监督落实，落实执行问责。

最后，祝愿精工在20周年之际，继续以变革创新，创造全新、美好的未来！

                                                    ——分享嘉宾： 翁涛

翁涛：清华大学硕士，西南政法大学客座教授

曾任：台湾震旦集团大区总裁

中国企业合作发展促进会 战略顾问

沈月华（长江精工集团-副总裁兼董秘）：

今天在座的每一位都是精工的高层，都是精工每一个业务板块的头狼。如何成为头狼？首先，他肯定是业务能手。方总以前讲过，我们的领导人既要做指挥员，也要做战斗员。我们自己的业务得过硬，这是一点。打个不恰当的比喻，我觉得，我们的精工头狼或许还是一个教主或者说是一个精神领袖。因为很多时候，对于员工，或者对一个团队来说，更多时候，即使你暂时不认可，那也要委屈一下自己，你要愿意跟着团队，为了团队最大化的利益去做。这个时候，头狼的个人的魅力或者影响就非常重要了。那么，如何提升这样的魅力呢？我们觉得，做好价值观的宣贯或者说企业文化的建设，这是团队建设中很重要的一种管理方法。在这种无形的文化建设过程中，我们借团队建设、企业文化的力量，提升我们头狼的领导力。

孙关富（长江精工集团-执行董事长）：

如何成为精工的头狼？刚才我们几个和方总也在讨论。我们总觉得在用人方面，好像比用钱都要来得捉襟见肘，总觉得下面的人手不够。实际上这是我们在用人的文化、团队建设、人才招聘引进、激励机制等方面出了问题。上次我看到中铁建设一个28岁、一个31岁的两个人在承接一项100亿左右的工程。在这点上面，我们跟国企相比，在用人上就不够大胆。在用人的文化上，要不拘一格降人才，在这方面，国有企业已经淋漓尽致地发挥出来了，而我们在民营企业做得还是不够的。那么，他们是怎么来保障这个团队的？后方怎么来保证整个项目的运营的？如果没有团队的支持和保障，他们肯定也是不行的，毕竟经验和积累都不够。

潘韧坚（长江精工集团-绿筑住宅总经理）：

结合刚才孙总的发言，我觉得无非是两点，第一，作为一个领导者，首先要对自己的岗位自己的公司有信心，这是一个起点。市场有起有伏，产业有大有小，但是信心对任何一个企业或者领导者来说，一定要有。作为领导，你是需要自我驱动的，没有人来给你打兴奋剂，也没有人来给你做思想工作，这是第一要务；第二，要有匠心，要专注，更要专业，至少要在某一个方面成为专家。现在这个时代，你要去驱动我们的80后、90后，凭什么？凭你对工作的信心，凭你对工作全力以赴的态度，凭你在某一个方面的专业高度。要成为这样的领导，一方面要努力加强自身修为，另外一方面，也要在实际工作中，拓展思维，同时，尊重我们所有的团队的成员。

楼宝良（精工控股集团-总裁）：

你们几个都讲得很好。对刚才小潘讲的几点，我还要再补充一下。小潘之前讲到的奉献，这是对的，奉献精神我们要继承。但是，现在的80后90后，你跟他们讲奉献可能就不行。我们现在有很多新的精工人进了公司，他们在不同的岗位上勇于创新，勇于开拓，开发出新产品，作出新业绩。所以，我觉得我们作为精工头狼，要总结一些新的东西，一些新的、好的、体现精工价值观的事例和人物，来补充和阐述精工的价值观，引领员工往前发展。

李毅（长江精工集团-集团运营管理中心总监）：

我用几个关键词来概括精工头狼和卓越团队建设。第1个关键词：精工文化的践行者。即使某个领导的业绩再好，能力再强，如果他对精工的文化并不认同，或者说他哪怕认同，但是在行为上并没有体现出来，没有真正践行，这样的领导是不应该成为精工领头狼的。因为他在顺利的时候可能会跟着企业共同成长，但是，他成不了企业家。一旦遇到有风险、有困难的时候，他就不能带领大家往前冲。第2个关键词：严、细、实，讲结果。作为精工头狼，光会讲一些文化，或者说只是在行为中体现出来，也还是不够的，要有严、细、实的工作作风，要看结果，这是用来评判你是不是真正成为精工头狼的一个标准。第3个关键词：苦心，或者也叫企业家的精神。企业在顺利的时候，其实是很容易当领导的，就像老师前面分享的，什么叫职业经理人？什么叫企业家？他们是不一样的。我们精工的头狼，一定是要具有企业家精神的。在企业遇到困难的时候，他不会退缩，在失败的时候他敢于承担，这样才能成为我们精工的头狼。最后一个关键词：带领团队或下属成功。头狼一定是带领整个团队能够做到原来做不到的业绩。在他的带领下，团队能够取得更大更新的突破，团队的成功才是头狼真正的贡献。如果说你是一只头狼，下属全是一群羊，我认为这也不是一个真正的好的领头狼。你是头狼，下属哪怕原来是一只羊，你也要把他往狼的方向去培养，这样的头狼才是我们精工所需要的。

关于如何提升领导力？我的第1个关键词叫带领团队达成业务。能够带领团队去达成业务，这是第1层要求。第2个关键词叫奖励机制、激励导向。通过规则的制定，来引导大家一起往成功的方向去努力，这对我们的领导者来说，他的领导力也会得到提高。第3个关键词：鼓励和激发潜力。论坛上，翁涛老师给我们看了一个影片，教练在鼓励队员。他把学员的眼睛蒙起来，然后一直在鼓励他，你还能再坚持的，你不要放弃。光是这样的话，教练不知道讲了多少次，最后，这个队员原来觉得自己只能爬50码，最后却爬完了整个橄榄球场，爬了110码。好的领导者就是要把下属的能力激励出来，把他的潜力120%的发挥出来，尤其是现在，我们常说我们缺乏人才，那么我们现在大批量投放引进人才吗？或者全部换掉吗？这都是不切实际的。那怎么办？我觉得如何去做好一个教练员，如何去鼓励我们的下属成功，如何把我们下属的这种管理潜力全部激发出来，这是我们领导人当下很重要的一个课题。最后一点是关于领导文化。作为一个领导者，应该要学会从我们的员工身上，从我们的团队身上，把符合我们精工价值导向，符合精工文化的这些内容全部提炼出来，然后跟我们已有的文化形成共鸣，真正起到领导文化这么一个作用。

楼宝良（精工控股集团-总裁）：

关于精工的头狼，应该是复合型的人才，你要懂技术、懂专业，懂管理，这样的领导才是精工的头狼。另外，精工的头狼要敢于负责，敢于担当。同时，精工的头狼一定要创新的意识，要有创新的思路。无论是管理上的创新，还是技术上的创新。创新是对一个领导的必备要求。除了自己会创新，领导还要组织团队去研发新产品，创建新技术，创造新的管理思路，谢谢大家。

吴昊（精工控股集团-总裁助理）：

关于精工头狼，我们认为第一个是“三度”，即从高度、深度和宽度去衡量，这是精工头狼必须要具备的。第二个是“三员”，既要做指挥员，也要做教练员和作战员。第三个就是“三心”：责任心、技术心和包容心。第四个是“三力”：执行力、学习力和毅力。最后一个就是“三不精神”。

怎样成为头狼？如何提升领导力？我们也总结了6点。一，领导者要具备战略思维能力。二，领导者要敢于担当。三，领导者要知人善任。四，要善于控制情绪，做好情绪管理。五，要有一个持续学习的能力，要活到老学到老，不仅要学习管理业务的知识和能力，还有学管理团队的知识和能力，更要学做人的道理。六，要善于借势，领导要具备调动资源的能力，要善于借势。

戴亚峰（精工控股集团-九仙尊副总经理）：

关于精工头狼，我认为一个要勇于担当，要有责任心。如果公司负责人没有责任心、没有担当，你是无法带领这个公司走向辉煌的。每一个公司在发展过程当中，肯定会经历一些波折和坎坷，这就需要领导者必须要有忍辱负重的精神，在这个过程中要有一个坚定的信心，要坚定信念，奔着行业的标杆去发展，这也就刚才讲的企业家精神。再者，作为每一个精工头狼，你是这个公司这个板块的领袖，你必须要成为这个行业的技术专家或者是管理专家。另外，你必须要有激情。你是头狼，你必须要带领整个团队成为狼，不能说你一个人唱戏，下面都是一群绵羊，这也是不行的。

孙国君（精工能源集团-董事长兼总裁）：

关于如何成为精工头狼？会带团队非常重要。精工文化要传承，精工团队要发展，作为头狼，会带队伍是他必须要具备的一个素质。

赵水荣（能源集团-副总裁兼总工）：

在领导力方面，我们认为要时刻保持领导的狼性，要保持这个狼性，首先，主观上要有狼的意识；其次，客观环境上要有狼的土壤。特别是90后，他们将是未来的狼，所以我们一定要多加关注。

另外，在行动上，我们认为，头狼要成为专家的发现者、创造条件的支撑者、提升并容错的引领者。每个头狼都要有专家群体的目标任务，每个头狼都带着一支队伍，这个时候我们要抛弃偏见。比方说，有一些人的关系特别紧密，那是不是变成团伙了？我想，只要建立在企业目标之上的，是为企业奋斗的，我觉得这是团队而不是团伙。未来，我们要培养狼群，在狼群里面还要重点培养头狼，这才是一个好的头狼梯队。

孙国君（精工能源集团-董事长兼总裁）：

刚才大家讲到，我们精工头狼需要有一个强烈的主人翁意识。是的，你只有把这个企业当做是自己的企业，你只有把自己站在老板的立场去决策，头狼的忠诚、敬业、自动自发才会发生。这也是刚才我们赵总讲到的一点，不要等到万事俱备了再去做。头狼一定要有自动自发精神。头狼还要负责、要担当，要善于沟通，要有强烈的学习能力，只有自己不断学习，不断提高，才能称为真正的头狼。

时代在发展，我们今天参加论坛，听华为人工智能分享，可能大家都觉得云里雾里，对我来讲，有些事件也是刚刚才接触到，但是不要怕。认识不能从自我开始，认识要跳出自己的行业，要从世界的眼光来认识，不断发现自身不足。

方朝阳（精工控股集团董事长、长江精工钢结构(集团)董事长）：

我个人也谈几点感受：

一、精工的头狼需要不断学习。学习是我们知识储备的原动力。社会在快速进步，今后的世界就是信息化时代。互联网就像高速公路一样，将彻底颠覆当今的一些行业。云服务、大数据、人工智能等新技术，未来这些定是与社会、企业、个人高密度相关的。精工要去拥抱新技术、新知识。但这并不意味我们一定要进入大数据、互联网产业，而是指我们现有产业或优势产业或钢结构主业可以与之高度融合。例如我们在项目管理中使用了BIM技术，与我们企业实际运用匹配，实现了高端技术的落地化。因此，我们要摒弃粗放、原始、传统的管理模式，转为精细化管理，多使用一些管理工具，将遇到的问题分析透彻。

二、领导者要学会聚焦优势产业、聚焦流程管理。这两天的学习中，我们听了很多案例，但我们在“聚焦”两字上做得稍有不够。第一点，我们一些领导对优势资源、优势产业不够聚焦。第二点，我们在管理上面不够聚焦。我们提到不要面子要里子，要做加减法，既要坚信重用干部的原则，又要将不符合企业价值观、结果导向与目标导向不一致、只有过程没有结果的人员从队伍中减去。领导者要注重流程管理，而管理就是靠细节。如果作为一个主要领导，没有学习，工作不聚焦，这说明有很多问题需要进行反思，有时候干部自我反思也是一种学习。

三、领导者要践行企业价值观，富有创新思维。任何事情都是与时俱进的，企业文化也是如此。我们的企业价值观是从精工钢结构的创业与发展中提炼出来的，大家都表示认同精工价值观。精工价值观都是历经工程实践，经过时间检验总结出来的优秀文化。今天我们探讨精工价值观如何吸收、如何提炼、如何发扬、如何更好地传承，各组代表都表达了想法和建议，大家达成了很好的共识。接下来，我们要去相互借鉴、相互学习。今后，精工对领导者要有绩效考核，要把企业文化实践也作为一项标准进行阶段性考核。我们有些干部确实付出了很多，但牢骚满天，这对团队破坏力很大，将苦劳当功劳，这有悖我们的价值观。作为一个领导者，要富有使命感。另一方面，创新能力、创新思维是作为领导者的一个重要标志。我们需要每时每刻想到这点。

四、领导者要居安思危，以信心拥抱未来。两天论坛的学习，我们的领导干部们要善于梳理总结，明确一些新的想法和思维，将学习成果落地转化，并贯彻、传播到我们的中、基层员工当中，让他们也能知道公司具体的一些思想文化和高层干部的思考想法。