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前言： 2011年5月16日，集团陶海青、倪超、冯飞等到华立集团深度交流华立管理学院及人力资源培养经验。5月27日，在集团总裁助理易博士等组织下，集团及下属子公司人力资源管理人员约20多人一起到传化集团进行考察、学习、交流。考察结束后，集团人力资源部倪超、钢构集团王晓春、陈丹、俞琳琳等四人按要求认真梳理和撰写的心得体会。 因企业间差异较大，我们认为最适合、容易被我们借鉴的应该是浙商理念，然后是他们具体方法。根据这一逻辑，我们对交流的内容和这几位同志的总结进行进一步分析和概括，望集团上下能够结合工作实际，选择性借鉴。
一、关于浙商人力资源理念
1、人力资源工作为首要工作 松下幸之助曾经强调：企业首先产出的是人才，然后才是企业的产品。传化明确要求，对各级公司一把手的考核首先必须看其到底培养了多少人才？ 人力资源工作是"一把手工程"，浙商的代表性企业均重视人力资源工作，凡是涉及人才培养、招聘等，一把手均尽量参加。 2、"HR化"是一项全方位工程 人力资源管理经历了三个阶段：从老板到HR，再到业务部门。但是如何顺利到第三个阶段就涉及公司各级负责人的"HR化"。"HR 化"不仅仅是对这些负责人进行 HR 方面的教育，而更多的是让其承担人力资源管理方面的各项工作，尤其包括培养、招聘等，应该让这些负责人习惯"干中学"、而不仅仅是"教中学"。另外，所有各级子公司的老总必须要成为企业内部讲师。 传化陈捷博士认为，如果老总不能带兵、不能培养人，则不是一个优秀的人力资源工作者（业务能力+人力资源管理能力）。因此，传化考核一个干部还要看其到底为公司培养出了多少人才。 3、人力资源部门与业务部门之间的界限 不少管理者都困惑：人力资源部门和业务部门的职责界限在哪里？笼统地讲，人力资源部门主要解决共性的问题，而业务部门解决专业问题。前者为人力资源管理提供一般方法、分析框架、信息交流、组织和执行共性事务等；而业务部门则要充分渗透到人力资源的各项工作（包括招聘、培养、绩效、薪酬等），主要解决其专业问题。 4、轮岗的必要性 轮岗是通过历练方式培养人的一种重要手段，同时也是检验被轮岗上级人力资源管理能力的一项重要标准，只有充分培养下属和推动符合条件的下属进行轮岗，该上级才是称职。也只有能够找到接替他的人，说明这位老总有上升空间。 5、循序渐进的工作方式 借鉴和推行一项人力资源工作（尤其是一项系统方法）必须循序渐进，要从企业已经成熟和规范的领域和部门开始尝试，然后依次向其它方向推进；同时要充分考虑到不同人力资源方法和政策之间的有效对接和联系，因为只有这样才能够使方法和政策之间相互策应、发挥实际效果。 6、以培养为主、引进为辅 部分公司在招聘引进和自我培养选择上面存在一定的误区和纠结，传化也经历了相同的困惑和抉择。传化曾经高薪引进一位世界 500 强的亚太区老总到传化总部，但是不到一年双方均同意进行分手。就其主要原因，首先是传化的企业文化与该世界500强不一样，传化的更多元、更灵活（相对不规范）；其次是传化的多元化与该500强的专业化不同。由此可见，在引进高管需考虑其企业文化和产业管理管理经验的特征。 7、对于培养，事前调查更加重要 不少人力资源部门在编制培养计划前，仅仅是为培训而培训，没有进行充分调研培养的真实需求，从而降低了培训的效果。传化集团副总裁陈捷博士认为，每一项培训以前都必须认真调研和核实，这比事后的各项评估更有效。
二、关于浙商人力资源工作方法
虽然不同企业的人力资源基本工作构成都差不多，但是其开展的方式、切入点、重点却相差很大，这也是企业相互交流、学习、借鉴的价值所在。在介绍这方面内容前，需要先交代一下华立和传化的现阶段管控背景。这两家企业在产业布局上均进入了多元化阶段，但是从管控模式上看，华立初步建立战略管控体系，而传化则正在从集团操作管控型向战略管控型转变。因此，传化总部人员较多，约200多人，其人力资源部就有60多人；而华立人力资源部为7人，其中3人为华立管理学院工作人员。 1、任职资格管理体系 这是传化人力资源管理的基础。任职资格体系就是就各个职位进行种类、等级划分，并设置职位资格认定标准。在这项工作推进过程中，也体现了传化人力资源管理理念。 （1）按照能力标准（包括必备知识、专业技能和专业经验）和行为标准来设定不同岗位的任职资格。传化已经在推行的任职岗位具体包括"管理、职能、技术、营销、工程、作业等六大类"。 （2）推行任职资格是循序渐进的，先从管理比较规范、主管领导意识比较清晰、人比较多的部门开始。 （3）处理好 HR 部门与业务部门的分工界限，HR 部门负责任职资格管理的总体框架和一般方法，业务部门负责该部门各个岗位任职资格的标准设计，但所设计的岗位任职标准还需要得到总经理和外部专家的认可。 （4）明确任职资格审批流程：个人申请/主管推荐→测试/评议→认证结果审批→认证结果反馈。 （5）任职资格管理还包括任职资格调整（升级、保级、降级、破格晋升）、评价，其中任职调整包括"能上能下、业绩导向为主、持续周期性原则" 2、绩效管理 传化按员工和干部的层级不同对个人绩效和组织绩效进行了不同权重的设计，也针对性地采取了不同的考核形式和组织方式，例如个人绩效是由人力资源部门负责，而组织绩效是由战略管理部门负责。在高层管理者考核中，组织绩效考核是基础。关于个人责任状的考核，主要进行年度考评，平时考核主要以改善为主、不宜大幅度改变其平时的薪酬，这样有利于其工作情绪的稳定和工作方法的改善。 另外，为了突出人力资源管理的重要性，高层管理者中人力资源管理工作占其组织绩效的20%。 
（图：从大学生到 CEO 的培养路径图） 3、大学生培养 大约2002年、2003年开始，传化开始大规模招聘大学生，每年都持续。尤其试图从全球 500 强企业引进高管失败后，传化形成了从大学生的培养体系。  （图：从大学生到CEO的培养路径图） 培养大学生，一般3-5年是一个坎，7-8年又是一个坎。第一个坎之后，估计会遴选出不少大学生，但是到十年，则人才培养体系就打通了。 4、薪酬管理 传化薪酬主要基于三个标准：基于业绩、基于能力、基于岗位。在这三个标准中，主要是基于业绩和能力相结合的考核。如果绩效不好，则薪资不能调整、不能升职，还甚至可能往下降。 5、管理学院或商学院 华立集团于1995年成立华立经营管理学校，2005年5月27日升级为华立管理学院。目前，华立管理学院承担了培训事务、员工发展顾问、业务部门合作伙伴、变革推动者。经过十几年的发展，华立管理学院已经形成了完善的课程体系、讲师体系、评估体系、E-learning 与知识管理体系。在此基础上，华立管理学院已经形成了企业真正的教育培训中心、企业文化传播中心、领导力发展中心。目前，华立管理学院主要侧重于项目制培训，并也向社会开放式提供培训服务。 三、对精工的主要启示 1、构建任职资格体系、使其成为人力资源工作的管理基础 通过对各个岗位任职标准的设置，一个合理、有效的任职资格体系将包括不同职簇、职种的分类、也包括对同一职种不同岗位的层级划分。之所以说任职资格体系是人力资源工作的管理基础和基石，是因为任职资格体系可以为招聘和晋升提供依据、为职业发展提供通道、为绩效考核和薪酬发放提供标准。 但是这一体系不是一蹴而就的，应该本着循序渐进的原则，从规范、成熟的部门开始试点，然后依次往其它职种或部门推进。具体而言，集团可以从财务和人力资源两个部门（或职簇）开始进行任职资格体系建设，然后再逐渐往营销、生产、技术、项目等部门推广。 任职资格体系还必须与集团薪酬等级体系进行衔接、并符合集团人力资源战略目标、绩效管理、晋升和职业发展通道等方面的要求。 另外，由人力资源部门为任职资格体系建设提供总体框架、一般方法和进度，由业务部门负责该部门任职资格的具体规划、编制。 2、构建ABC库人才培训体系、并与精工商学院形成良性互动 按照高、中、基三层管理者任职标准，规划、设置ABC库人才培养的完整体系，例如包括公共和专业课程、实践项目、轮岗和专题项目等。 在此基础上，组建精工商学院。除构建课程体系、讲师体系、评估体系、E-learning与知识管理体系外，还要尝试开发合作的途径来扩大和提升精工商学院的视野和高度。例如通过浙商研究会等，与在人力资源培养方面有经验、有特色的浙商企业或浙商商学院建立长期合作关系，实现课程、讲师等交流与共享。例如，通过浙江清华长三角研究院等高层机构，争取更多的外部高级资源、提升精工商学院的办学档次。 3、构筑大学生（包括应届研究生）到CEO的完整培养流程，使精工成为CEO培养的摇篮 对于快速发展的精工建设产业集团来说，招聘和培养大学生与尤为必要。要使大学生能成长为公司未来发展需要的人才和成为公司未来的顶梁柱、甚至是CEO。 除借鉴传化成功经验来构筑针对大学生的完整培养流程外，还必须在以下几个方面形成精工的特色和优势： （1）在招聘大学生时，必须由集团人力资源部门负责人或公司老总对候选大学生进行最后的面试，重点考察其是否具备CEO特质（激情、创新、敬业、敏感性或方向感、诚信、奉献等）。 （2）坚持每年持续招聘一定数量的大学生，而且大学生来自不同区域的重点大学，而不是仅仅来自于个别地区的高等院校。 （3）除培养和聘任由子公司或其他部门组织实施外，由集团人力资源部统一、直接负责对大学生的录取、登记、跟踪、晋升、监督和协调。
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