方朝阳——精工控股集团董事长兼总裁、精工商学院院长、工商管理学硕士、

     高级经济师、高级工程师

      怎样是一个合格的CEO？
      从行为学角度来看，没有一个CEO是天生的，他们之所以成功是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。而从中国高歌猛进的三十年来看，虽然产生了柳传志、张瑞敏等一批杰出企业领导人。但联想和海尔是否能够真正成为“长青企业”，并不只取决于其创始人的远见和智慧，更取决于他们能否一代一代持续产生各级卓越领导人。
       那么，在精工，怎样才算得上是一个合格的CEO，需要具备哪些基本要求？
       我认为具体是要做到三点，即扮好三个“角色”是能力，具备三个“度”是魅力，给到三个“力”是动力。

        扮演好三个“角色”，即当好战斗员、做好教练员、成为指挥员。

        榜样的力量是无穷的，身先士卒，具备亲力亲为的勇气和能力，随时可以亲赴一线是作为战斗员必须的。而成为善于选人、育人的现代伯乐，尤其要协助员工发现问题、找出症结、探索方法、提升业绩，做好教练员这也是企业管理者的一个必要角色。另外，作为一名合格的CEO要具备定路子、搭班子的能力，围绕战略目标组建高效的执行团队，同时要将团队能够凝聚起来，凝聚团队的能力是CEO的核心能力之一。作为指挥员还要善于授权，要做到放而不乱，而不是当甩手掌柜。
同时，在企业不同阶段几个角色的戏份不一样，要把握一个度和平衡。创业期，CEO要经常发挥战斗员角色，与创业团队一起攻坚克难，而同时发挥一定的教练员职责，指挥员的角色少一点。成长期，CEO在做好战斗员同时，因企业需要引进大量员工支持其业务扩张，因此CEO要经常发挥教练员角色，而开始也发挥一些指挥员的职能。成熟期，市场和企业组织架构相对稳定，这时候CEO要经常起到指挥员的作用，来推动企业这台机器的正常运营，同时兼顾做教练员，而战斗员的角色相对少了。
       在企业不同商业模式中，这几个角色也不一样，也需要把握一个度和平衡。在项目管理型中，要更多地发挥教练员和战斗员的角色。在精益生产管理型中，要更多地发挥指挥员和教练员的角色。在混合管理型中（既有项目型、又有生产管理型，集成性），则根据需要发挥指挥员、教练员和战斗员的角色。
      个人在不同环境中的企业里当CEO扮演的角色会不一样。

        要具备三个“度”，即“高度”、“宽度”、“长度”。

        要有战略高度，才能有战略眼光，要站在人类社会发展、改革开放、科技创新、国际环境、产业转移、商业模式升级的高度去系统研究和准确把握企业的战略方向和发展规划。
       要有宽广胸怀，才能广揽英才。有思想和知识的宽度，要适当掌握不同领域的经验、技能和知识，才能够对各个专业技术做到融会贯通。CEO无法在专业技术领域超越专业人士，但是必须在胸怀、包容心、知识面等方面比专业人士更宽广。
       要树立远大的理想，才有长远的目标，你自己才会有激情，有持续的创业激情才能凝聚团队。
       CEO还要在三方面“给力”。即要有毅力，行动力和学习力。
      要持久勤奋、永不懈怠、不撞南墙不回头，把不可能变成可能。一个商业模式的创新和形成至少需要6年多的时间，但是一个即使百年企业的倒下则不需要这么多时间。中国民营企业500强大约每5年就要淘汰三分之一。坚持就是战略。
      只有强有力的行动力，战略才能够落地。一家公司与竞争对手的区别，不在于企业高层战略，而在于它最后的执行能力。执行力关系到企业竞争力的强弱，主要取决于沟通、协调、反馈、责任、决心这几个方面。
      而在21世纪，知识的更新比以往任何时候都要快，如何使自己的知识不老化、跟上时代前进的步伐，CEO认为必须使自己成为一个“充电能手”，不断更新知识、强化学习，全面提升自身的综合素质和管理水平，真正成为一个实力派。个人的学习固然重要，但学习型组织提醒我们：一个企业仅仅企业家肯学习还是无法形成竞争力的。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。所以CEO必须带领组织学习。学习能力是创新的源泉；创新是企业发展的源动力。