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判断和选择:互联网和智能商业下的企业转型————2018年精工“转型·发展”高管创新论坛
点击数量:793 次   发布日期:2018-06-20

判断和选择:互联网和智能商业下的企业转型

                                           ——2018精工“转型•发展”高管创新论坛

 

大家早上好! 

我今天早上特地稍微早到一点,在园区门口站了一会。我跟大家先讲一个观察。我去年在华为做了一个小项目,早上,我看到员工进华为园区的时候大概有三种表情。第一种表情是面带微笑进园区。第二种表情是面无表情、两眼茫然进入园区,开始上班。第三种就是哭丧着脸开始上班。大家猜想,华为绝大多数人是一二三哪种表情上班的?哪一种表情最多?当时我还拍了两张照片,下午揭示答案。

首先,我要向大家说明的是,我虽然也姓方,但是我和董事长没有亲戚关系啊。我的名字叫方二,确实叫方二,这是我大名。我有身份证大家可以看。我上面有哥哥,大家猜他叫什么名字。我上面哥哥叫方一,下面没有了。我老家是江苏南京的,我是2000年毕业以后,在国内读的大学,去美国读的博士,然后05年博士毕业,一直在美国工作,所以我在美国生活了七、八年。今年2018年2月份,我正式加盟中欧。这是我的背景。

今天虽然只有一天的时间,但我还是非常高兴能到精工来和大家分享。我今天和大家谈一个大的问题,首先坦白说,我是不会给大家答案的,因为我没有答案。但是我希望大家在我们的讨论结束以后,能带着更多的问题离开。希望大家能站在一些新的视角、新的高度、新的维度,观察精工的未来,思考精工的未来。这就是我今天的目的。

今天的课程大致这样安排,今天早上和今天下午的前半部分,我希望和大家谈一个大问题,叫做判断和选择。互联网在智能商业情况下的企业转型。我会和大家主要分享我个人的三个观察。

第一, 我们精工从哪里来,或者中国企业从哪来的,了解历史。

第二, 我们要到哪里去。我们的“诗和远方”在哪里。

第三个问题,如何走向“诗和远方”。今天我就和大家谈谈这三个问题。

大家手头都有一本书,是我们精工商学院特地买给大家的,也是我推荐的一本书,叫做《灵魂经营》。这个书谈的就是耳熟能详的两家公司的转型之路。一家公司是富士,另外一家公司同样转型,但是失败了,大家说是谁呢?对,是柯达。这本书的作者是富士的董事长。所以今天下午,后半部分我希望和大家能够讨论一下富士的转型成功。我们自己来思考,我们精工如何站在管理层的角度,能够避免柯达之路,而拥抱富士的转型成功。

我希望这是一个讨论会。考虑到精工的行业背景、产业背景,最终我也做了一些选择。讲课过程中,如果大家有问题请举手,不用担心说错话。即便董事长在场,不要担心说错话。这是一个open、开放的讲座。

跟大家谈的第一个问题,叫做判断与选择。我们企业从哪来?我们中国企业是如何走到今天的?

我希望把我们企业过去三四十年的高度做一个浓缩。我个人去年在商业评论上写过一篇文章,我把这个结论分享给大家。我认为中国企业走到今天,基本上靠两支利剑。这两支利剑在我们精工身上或多或少应该有这样的影子。是哪两支利剑呢?我们从道路的选择上看,中国企业走到今天,基本上采取低端突破路线。从战略上看,中国企业走到今天,绝大多数采取的是模仿创新。就这是我说的两支利剑。我今天的目的非常简单,希望大家坚定信心,低端突破也好,模仿创新也好,虽然被很多人诟病,但我还是希望在今天能够说服大家,这是世界一流企业走到今天几乎无一例外采取的方式。中国企业非常成功地在过去30年抓住了这两个要素。

我们为什么采取低端突破呢?我先举几个例子。我们都知道中国制造业。现在被认为的标杆企业,最值得尊重的中国企业,大家认为应该是谁?很多人说华为。我就用华为举例子。大家知道华为是哪一年成立的?1987年。哪一年开始做第一台成功交换机呢?1993年。1993年,当任正非做第一款成功交换机的时候,我们思考一下,当时华为交换机在中国国内市场主要竞争对手是谁呢?是当时两家耳熟能详、如日中天、不可一世的公司,第一是上海贝尔,第二叫阿尔卡特。93年华为的成功交换机和上海贝尔跟阿尔卡特相比,质量是更好还是更差?当然是更差。技术是更先进还是更落后?当然是更落后。当时中国的成功交换机市场分为县一级邮电网络、省一级邮电网络、国家骨干网络。华为选择是什么?县一级的。这个市场我们被认为叫做什么市场?利润率高还是利润率低的?当然是利润率最低的市场。短短20几年以后,全球成功交换机出货量华为排名第一了。这是第一个例子。

我再讲一个例子,全球微波炉出货量排第一的是谁?格兰仕。全球50%的微波炉格兰仕出货的。80年代格兰仕刚做微波炉的时候,主要竞争对手是谁呢?一个是GE通用电器,第二叫西屋westinghouse。我们的格兰仕微波炉和GE微波炉相比,质量更好还是更差?更差,质量更落后。当然现在已经是半低价了。这样的例子我可以一直举下去。我深知可以把所有的中国企业都用同样的例子来总结。

这话什么意思?我想告诉大家的结论是,绝大多数中国企业从80年代走到今天的成功,来源于首先占领了市场,占领了被高端企业看不起,看不懂,看不上的所谓的低端市场。而最后我们却把高端企业所颠覆了。原因是什么?首先把背后的思想和逻辑分享给大家。原因是什么?非常简单,一句话,高端企业在被我们征服,本土低端企业颠覆的过程中,高端企业有没有犯错呢,大家很清楚,没有犯错误。阿尔卡特、上海贝尔被华为颠覆,阿尔卡特、上海贝尔没有犯错误。它的遵循是完美的管理。希望大家记住这样。

面对对于高端企业来说,面对新技术和新市场失败的原因,恰恰是完美的管理。我希望精工现在走到了行业的中高端,要思考、要反思我们遵循完美的管理,往往会让我们被所谓的一些看得起、看不上的低端企业,从低端将我们突破,这一点至关重要。我们精工从低端市场已经进入中高端市场,我们要避免这样。今天,我们要深刻反思,什么叫做对于高端企业面对新技术、新市场,恰恰是完美的管理呢。我用一个最经典的案例跟大家思考一下。如果我们精工在低端市场,我希望思考一下,我们是不是要这样做,如果我们已经走到中高端,我们思考一下,我们是否有信心。

我再和大家梳理一下,日本汽车企业是如何在美国市场,将不可一世、如日中天的美国厂商彻底颠覆的。

我们把时间轴迅速拉回到上个世纪80年代。80年代初日本汽车企业进入美国市场。汽车行业按照利润率划分为高、中、低三挡。大家知道汽车行业里利润率最低的是哪种车?利润率最低的车,我们把它叫做紧凑型轿车,紧凑型的车,就是经济型轿车,最便宜的那种。利润率在中间的是什么车?在档次里面,我们把它叫做豪华车。大家知道利润率最高的,汽车里面,利润率最高的是什么SUV,但是国内这款车比较少。

请大家思考,当年日本车商选择什么车型进入美国市场的?是选择高、中还是低?选择的是高中还是低?选择的是高、中还是低进入美国市场。当然是低端,答案是对的。这是1983年。当时,丰田把卡罗拉推向市场,就是针对美国低端市场做的。

下面我有两个问题,希望在座的各位经理人、各位高管们认真思考。第一个问题,日本车商为什么选择经济型轿车。就像我们中国企业创业,往往一开始选择低端市场,这是第一个问题。第二个问题,美国车商当时在低端有没有车型?大家知道吗,美国车商,福特、通用汽车、克莱斯勒在低端有没有车呢?有车的。而且卖得非常非常好。当时非常著名的一款车,就是美国的金流星(音),福特做的。我今天问大家两个问题,希望我们认真思考。第一,日本车商为什么选择低端市场进入,而不是中高端?第二个问题希望大家思考的,美国车商的低端有车,最后怎么输给日本人的?这两个问题的答案,对于我们有非常强的启示意义,对于我们精工这样已经走到中高端的企业具有非常非常强的启示意义。第一,为什么日本人选择低端市场进入?大家知道吗,因为低端的消费者对什么比较敏感?对价格比较敏感。所以日本人做车靠便宜进入了低端市场。加上1974年全球石油危机以后,原油价格大幅上涨。日本人打造就是省油,美国消费者喜欢,便宜嘛。不但买车便宜,开车也便宜。所以他自然就会去买。但是原因说到底只有一个,为什么日本人胜出,原因只有一个,日本人当时只会做经济型轿车。日本人高端车做不来,中端车也做不来,他只会干最便宜的,最简单的经济型轿车,因为日本人50年代刚刚恢复汽车工业。就像中国企业,海尔刚刚开始干的时候,华为刚刚开始干的时候,格兰仕刚刚开始做的时候,中国企业刚开始做的时候,中高端做不来,只会做低端的,最便宜的,门槛最低。

下面这个问题,是今天最重要的一个问题。美国车商的低端有车的,为什么会输给日本人了?我需要大家思考一下这个问题,因为它是很重要的。美国人的低端有车型,有金流星、各种各样的经济型轿车。为什么日本人进来以后就输给了日本人了呢?我们当时想一下,在美国市场上低端车,美国和日本谁有品牌优势?美国还是日本,大家回答一下。美国,希望大家积极参与。谁有技术优势?谁有渠道优势?美国在低端,美国车商的低端是全面优越的。

当时日本车的低端是没有任何品牌影响力的。甚至有很多人开玩笑,当时美国一个非常著名的演员,曾经说过一句话,他说日本车油箱加满,你的售价可以翻番。什么意思,就是日本车的成本就是一桶油的成本,油箱加满可以价格翻番。所以日本车,就像中国企业刚开始走到海外一样,我们在低端市场实际没有任何的力量,没有品牌、没有技术、没有渠道,为什么最后反而击败了美国车商了呢?顾客体验吗。有人说体验。对的。我的问题是:日本人进来以后改善了,美国人推出经济型车型,改善省油,提高经济性,打价格战、品牌战、渠道战,他们能不能做到?当然可以做到,易如反掌。而且做到可以将日本人驱离这个市场,这是没有问题的。但是美国车商在遵循所谓的完美管理。他没有犯错误。30年的历史长河里,美国车商没有犯错误,但是却造就了美国车商的困境与破产。什么叫没有犯错误,它在遵循完美的管理。

我问大家一句话:企业投资要讲投资回报,这句话大家同意不同意?当然同意。这是完美管理的第一要素。尤其是上市公司,投资回报率是股东对于企业判断的第一原则。而投资要讲回报,这个完美管理的第一原则,却让美国车商在美国本土市场节节败退。也就是外企在中国市场节节败退的根本问题。外企在中国的业绩做的并不大,我们最近在中欧需要很多外企。做的并不大。原因并不是中国政府各种各样的监管措施,或者中国消费者的转变。不是的,是他们自己犯错了。他们在遵循完美管理。

什么意思?我把这个意思简单说一下。美国车商看见日本人进入经济型轿车市场,大家想一下,它为什么做。从战略上来讲,大家认真听,有两个选择,第一个选择是刚才大家说的,它可以在经济型轿车市场上推出新的车型,打价格战、品牌战、渠道战,最后日本车驱离这个市场。第二个选择,当然我把40年的历史高度浓缩了。我简单画一下。我不知道后面能不能看到。我把车按照利润率分成三个档次,最低的是经济型,第二豪华型轿车,下面是SUV和皮卡车,三个档次。日本人进入经济型轿车市场后,美国有两个选择,大家认真听。第一个在经济型轿车和日本人的差价。第二个选择是逐步放弃低端,低端市场利润率低,集中火力做豪华车和SUV。投资要讲投资回报这个完美管理第一原则,美国车商,他的“明智选择”,选择经济型轿车市场和日本人掐架,还是集中火力做中高端车型?集中火力做中高端车型。所以美国车商当时集中火力做大的豪华车,大家耳熟能详的牌子,凯迪拉克、林肯都是在当时很突出的。

下面一个问题,大家千万不要误会,下面这个问题很重要。美国车商逐步放弃低端型轿车做中高端车型以后,美国车商的利润,听清楚,利润是上升还是下降的?对,没有下降,利润反而是上升的。因为利润率更高,加上当时推向了全球市场,利用全球化趋势,美国车商利润上升。谁更开心?股东开心,股票节节飘红;员工也开心,管理层更开心,每个人都很开心。这埋下了美国车商30年悲剧的开始。我提示,当时日本车商占领经济型轿车市场候会不会停下脚步?就像中国企业一样,过去这段时间进攻低端市场会不会停下脚步?当然不会。日本车商也希望进入行业利润率高的地方去。所以进入90年代以后,日本车商也做豪华车。所以这是三大车商,当时丰田推出了本田,尼桑做英菲尼迪,利润率更高嘛。和下面一样,美国车商两个选择,我不展开讲了。

第一个选择是什么呢?和日本人掐架,美国车商真正赚钱的是什么?SUV和皮卡车,所以当时美国车商集中火力做SUV。不知道大家看没看过《西部牛仔》的片子?F150皮卡车,都是当时做的。美国车商集中火力做SUV和皮卡车以后,美国车商的利润上升还是下降?还是上升的。股东开心、员工开心、管理层开心。这当然埋下了他真正的悲剧。当日本车商占领了豪华车市场,会不会停下脚步呢?当然不会,做SUV。现在美国人怎么办?再往上走,上面没了。大家想一下美国该怎么办。大家认为美国市场应该怎么办?我讲美国应该怎么做,这造就了2002年克莱斯勒被奔驰收购,08年金融危机。我刚才已经简单说了,30多年每个时间点上美国车商好像都没有犯错。如果我们过去从低端向高端突破,我希望大家思考我们是不是基本上采取同样的策略。如果我们是高端企业,我们是不是要反思我们是不是在犯同样的错误。

我通过这个案例和大家揭示两个思想。第一个思想是这样的,毛主席有一句话,非常精准反映中国企业过去40年的突破之路,叫做“农村包围城市”。我说的农村是一个广义的农村,所谓的低端市场包围市场。我想简单和大家汇报一下,我党在历史上有没有犯过错误,有没有一开始就进入城市的。这样我们简单思考一下这个问题。如果日本车商在80年代一开始进入的就是美国市场,美国车商最营利、最赚钱的SUV的市场,大家猜一下结局会是什么。如果历史可以重演,日本车商一开始进入的就是SUV的市场,我们想一下结局会是什么样的。我们首先思考美国车商会如何应对。一定会全力阻击的,因为你一开始进入的就是我营利水平最高的核心领域。而很幸运的是日本进入的是一个被美国人看不起、看不上、看不懂的低端市场。这是我想说的。所以边缘进入中心,低端走向高端,基本上是中国企业过去40年所采取的策略。

这是我跟大家谈的第一个问题。我想跟大家说的是这样的,如果说我们已经处在行业的中高端,我们如何能够避免被低端突破。今天下午我希望和大家来思考。我想用第二个,简单和大家看一下,大家能不能再举一些行业,这个行业已经被中国企业从低端突破的。我刚才已经举了很多例子。能不能再给我举一些例子。

酒店,是的。为什么?我们一开始做的酒店什么意思,高端还是低端的?中国本土的酒店零售品牌,是偏低端的。现在我们酒店越做越高端。还有呢?最经典的例子就是大家手上的,手机。我们本土的手机厂商,VIVO、OPPO、华为、小米,刚开始做手机大概价格多少钱,一千块钱不等。而我们从一千多到两千,两千多到三千多、四千多,华为现在有的手机在欧洲市场卖超过一万块钱。而外企在中国即便像苹果的市场占有率都在下滑的,更不用说谁在中国市场已经全面溃败?三星,三星在中国的市场占有率低于1%。已经在中国被我们从低端完全开始突破了。这是我们大家谈的,从道路选择上。

我跟大家讲一个案例,叫做利用所谓的模块化趋势。我希望和大家模仿一段对话。作为我们浙商,对这样一段对话应该很熟悉,发生在两家公司之间,一家公司是90年代当时如日中天的一家IT企业,PC指导项目,90年代初的,全球最大电脑制造商,DELL,就是戴尔。

我现在简单模仿一下,我们拿董事长开玩笑。董事长现在是戴尔的老总,我是当时的一个屌丝企业,我的屌丝企业名字叫做华硕,大家听说过没有。我给大家讲一段历史,我华硕是怎么把董事长干掉的。

这样,93年方总创建的戴尔如日中天、不可一世,全球市场占有率排第一。那时候我作为华硕来找方董。我说董事长,你们现在已经是全球最大的PC制造商了,我说这样你们公司里所有的业务板块里,大家听清楚,最不赚钱的是什么。我不问你最赚钱的,最赚钱你不会让我干。大家知道PC里面最不赚钱的是什么,是外壳,但是电脑配件里的,有一个东西,主板上的一个东西,叫做电路板。电路板这个东西是劳动密集型,良品率低,坏品率高,是苦逼的。我来找董事长,说方总这样,你看电路板这个东西,吃力不讨好,劳动密集型,产量高,良品率低。董事长,电路板我进去。大家想一下,方总一般来说愿意不愿意,他愿意啊。为什么呢?把这个苦逼的事,利润率低的包给你干,他集中力量干组装、品牌、渠道,这个东西是利润率高的。当他把电路板这个利润率最低的包给我以后,他集中力量做利润率高的。这个时候大家思考,戴尔的整体利润上升还是下降?上升,因为他做利润率高的,把有限的资源用在利润率高的地方。所以方总很开心,利润率低的包给我干,整体企业利润上升的。这样到了1996年,大家应该可以猜到,我怎么把他干掉的。当然又过了3年,1996年,我又去找方总,我说方总你好,电路板我已经帮你干了,交货很及时,品质做的也很好,还帮你节约了成本,你们利润也上升了,股票也表现不错。下一个问题是什么,你下一个不赚钱的是什么?大家听清楚,我问的是不赚钱的。我说你下一个不赚钱的是什么,是主板,电路板用在主板上。我说这样,主板我都替你干了,何必自己做主板呢,集中力量做组装、品牌、渠道就可以了吗。方总愿意不愿意,挺好,我跟你合作已经蛮久了,交货也很及时,工作也很好,帮助我节约成本。主板方面你干吧。当他让我做主板以后,方总的戴尔利润上升还是下降?当然上升了,资源集中在更赚钱的,品牌、渠道、组装嘛。华硕愿意替他干什么吗,华硕不跟他比,我不跟戴尔比,我现在企业很小,养活几千人,我觉得营利已经不错了。到了2000年,我去找方总,我说这样,方总你这个戴尔做这么大,现在戴尔真正赚钱靠什么?说靠品牌、靠渠道,我说你这样,集中力量做品牌、渠道,这是利润率最高的,组装我就替你干了。不要组装了嘛。生产线你们不需要了,何必搞几万工人,这个东西轻资产运作嘛。因为利润率最高的来源于品牌和渠道。这样我替你把整个的电脑组装出来。方总愿意不愿意,当然愿意了。说挺好。行,你替我干,工厂我替代掉了,这时候他集中力量做品牌、渠道,轻资产运作了嘛。这时戴尔的利润上升还是下降?还是上升的。

到了2002年,华硕反过来发现,不对,方总的什么活我都替他干,我给他600块钱,他贴个戴尔卖1200。这样,我也贴个牌子。这个牌子是什么,华硕。

大家告诉我模仿的是什么?技术。创新的是什么?用户或者叫市场。强龙打不过地头蛇。我们最近研究过很多的外企,强龙打不过地头蛇的根本原因是在于,我们中国的本土企业技术是模仿的,但是我们加上对于中国市场的本地化的精准理解,我们在渠道上、用户体验上、客户维系上、客户关系上进行工作。这是我们很擅长的。所以说这一条路我们把它叫做模仿技术、创新市场。最经典的一个例子,坦白说我个人认为是最经典的例子,就是我放在屏幕上的,叫腾讯。

我们看一下腾讯的产品布局。腾讯的产品布局是非常全面的。大家手上都在用,每天花很多时间在腾讯的各个平台上。首先问大家一个问题,这里哪些业务、哪些服务、哪些产品,腾讯在行业里第一个干的?我说的是在行业里开始第一个做的。有没有,刚才我听到有人说QQ,其实QQ不是第一个。行业里第一个干的是谁?ICQ。ICQ是哪的?是以色列的。实际上当时在中国, QQ和谁在竞争呢?和MSN。

在座的谁用过MSN。或多或少,不少人用过了。我简单问一下,我们董秘,你体验怎么样?我跟大家讲,使用体验是挺好的。为什么在中国树立QQ呢。原因是什么?

大家知道吗, 05年的时候,我读博士最后一年。当时我在微软实习了一年,因为我是研究创新策略的,就是IT策略的。那一年正好MSN失败。MSN直到死不知道自己怎么死的。其中MSN失败两个原因。第一个是战略上的原因,就是我刚才说的战略创新。

QQ对于马化腾来说,是全部身家。这个竞争起点决定了终点,不需要展开了。更重要的是战术方面的问题。MSN把自己定义成什么工具呢?MSN商务交流。受众是谁呢?受众是在座的各位。马化腾知道,在座的各位在中国是一个大市场还是小市场?你认为是大市场,我跟大家讲,是小市场。在座的各位在中国只是个小市场。马化腾知道中国的大市场在什么地方?我跟大家讲,人民战争的汪洋大海在哪,三四线城市的网吧里。真的,当时马化腾知道人民战争的汪洋大海在三四线城市的网吧当中。三四线城市网吧当中的消费者对于商务交流有没有需求?没有需求,主要是社交。理解的不同,就造成两个产品命运的不同。

为什么这样?很简单,我跟大家讲,当时我在MSN的时候,MSN嘲笑QQ,开那么多表情包有什么意义?为什么?假设我跟朋友两个沟通,用MSN商务交流,商务交流有没有太多情感?没有。今天给个报价还是明天给。社交是什么交流?情感交流。这才叫社交。今天跟女朋友吵架,跟男朋友吵架了。情感这东西,有时候是语言讲不清的,一个表情迅速的传递出去。

还有一个例子,MSN当时聊天记录是存在本地机还是服务器?MSN存在本地机的。而QQ是第一个存在服务器的。为什么存在服务器?马化腾知道人民战争的汪洋大海三四线城市网吧里,网吧里今天用的电脑和明天用的电脑能保证一样吗?不一样。如果不存在服务器昨天的聊天记录就全没有了。而且办公室电脑是老不换的,存在本地就可以了。所以这是我们中国企业加上我们对中国企业本地化的精准理解。

我再讲一个例子。上次我在杭州校友会中看到有这样一个人,中午时候特地跟他聊,09级的一个校友,那天来做了一些小发言。就是阿里的一个合伙人叫胡小明(音),他是做阿里云的。最初支付宝是他带领一个团队干的。他跟我讲的支付宝的例子非常有意思。大家知道支付宝是模仿谁?很多中欧的校友都不知道。支付宝模仿PayPal,做特斯拉车的。他把PayPal卖掉了,做特斯拉车嘛,就是他干的。这两个都是解决什么问题?支付宝和PayPal都是解决什么问题?对,解决交易过程中的信任问题。但是体验完全不一样。在座的谁用过PayPal?你能简单说一下PayPal的体验是什么样吗?你是作为买家还是作为卖家?买家。简单介绍一下你的服务流程什么样的?我简单再说一下。PayPal流程这样:绑定信用卡,支付的时候,我作为买家下单,下单以后我结账,马上离开我的信用卡帐户。我作为买家,这时候有没有收到东西?没有收到。支付宝呢?大家知道,支付宝流程不是这样的。支付宝的流程是:我下单,下单以后,我的钱进入一个托管的帐户。什么时候钱离开?我确认收货,通知托管帐户,我的钱再进入卖家帐户。在支付宝的过程中,买家、卖家解决了谁的决策性问题。是买家对卖家,还是卖家对买家?买家对卖家。而PayPal是反过来的。为什么这样?为什么支付宝有这样的变化。就是强龙不怕地头蛇的根本原因。就是支付宝在中国必须要对中国市场有深入的理解。

我在美国生活七八年,我认为中国跟美国商业环境最大的区别是什么,美国奸商少,刁民多。中国是不太一样的。什么叫美国奸商少、刁民多。大家知道,在中国商家作恶的成本非常低,这是实话,我承认,我必须要负责。大众发现数据造假,大家排斥数据造假,为了通过加州的环保署的排放标准,罚了多少钱,从数据上,罚了170亿欧元。如果这样的事情如果在他身上发生,基本上进入诉讼过程。但是美国刁民非常多,我不展开讲。

讲一个小例子。四五年前,我父母半年在上海生活,半年在芝加哥和我们一起生活。大概四年前,我母亲在我们小区散步。美国很多人家养狗,驯养都挺好。但是那次不知道什么原因,突然冲出来,扑向我妈,将我妈膝盖咬破了。后来出了险。在美国,狗都有保险。主人带着我妈去医院包扎,服务也挺好。我父母本来就医生,回来以后觉得美国医院挺好的,没有花钱。过了三四周,我妈收到一封信。大家猜是谁寄来的,律师事务所。信里怎么说呢,很简单:惊悉您被狗咬了,我们现在免费给您打官司,不花钱。但是胜诉赔了钱以后他们分走40%,我妈拿走60%。我妈是知识分子,觉得很不好意思。后来想想反正不花钱,打吧。写了协议,长话短说。

当然前期大家千万不要认为在美国绝大多数案子是法院判的。其实不是的。美国90%的案子不是法院判,大家知道谁解决的?陪审团,庭外和解。我记得当时赔给我妈是8万美金,然后我妈拿走60%。从那以后,我妈每天工作就是到小区找狗,看见狗就把腿伸出去了。

我跟大家讲这个例子,就是想说明,在这样一个环境下,消费者维权渠道很多,而商家作恶成本很高的时候,PayPal要解决的是谁的决策性问题?卖家对买家,在中国是很多的。所以,我很坦白地讲,这就是外企在中国市场往往打不过本地企业一个非常重要的原因。大家不要妄自菲薄。实际我们中国本土企业好处是我们对中国的本地市场的理解深刻,而很多大企业、高端企业、高高在上的巨鳄们,他们很难理解的。滴滴打败优步,也是一模一样的问题。我当时跟优步团队聊过。有一个市民,我把他完全整晕了。大家知道是什么吗?发票。优步不知道在美国没有发票,在中国有各种各样的发票。哪些发票能报,哪些发票不能报,过路、过桥费,不同的发票优步两眼一抹黑。这是一个道理。这是我说的第一个做法,叫做模仿技术、创新市场。

第二个是反过来,实际上我们某种程度上也在进行这样的思考,我觉得挺好的。我把它叫做模仿市场、创新技术。就这两个资源有价值。什么意思?就是我们看着竞争对手高端企业、行业的同业们,进入什么样的市场,我们跟着它的脚步走。它进入什么市场,我们进入什么市场。我们模仿它的市场选择。第一风险更低,第二教育成本更低。我们的竞争对手在市场中已经受教育了。他的渠道已经打造了,甚至供应商、供应链环节我们已经进行了一些技术储备。这时我们要做的是跟着它的脚步走。但是它穿的是草鞋,我们穿上跑鞋,我们跑的比较快。就模仿它的市场,但是它在技术差异化上做了一点调整。

最经典的例子,发生在我们中欧一个校友身上。他是云南白药的董事长。当时云南白药进入创可贴的市场。创可贴谁先干的?邦迪,强生公司先做创可贴的,云南白药觉得它做创可贴我也做创可贴。但是我不需要教育消费者,渠道成本更低,供应链成本更低,广告成本、营销成本更低。但是我需要做的在云南白药成本里注入一些自己的中草药成本,止血、消炎效果更好。这样的例子很多。

现在我们快速做个总结。我们的企业是如何走到今天的?它有两支利剑,第一在道路选择上往往首先进入低端市场。大家知道,低端向高端走,边缘向中心走,几乎是中国企业在市场选择上的不二选择。第二我们在策略上、战略上选择的是非常成功的。叫做模仿的要素和创新的要素有机结合在一起。将企业的两个核心资源有机地搭配和协调在一起。就是两个核心资源。大家记住,一个企业就两个资源有价值——技术和用户。

今天我希望和大家谈的主要问题,当然是下面的问题,我们不是谈历史,我们最主要的是和大家谈我们未来向什么地方走。我把它叫做诗和远方在哪?回答这个问题,我把它用两个词来看,第一判断,第二选择。大赌大赢的判断,企业家一个非常重要的品质来源于终局思维的判断能力。

昨天我和方董聊,方董跟我提到这个观点,我觉得非常认同。选拔领导干部,我们强调“三心三力”。这地方我想稍微补充一点。我认为区别企业家和普通管理者一个非常重要的能力,是判断能力或者叫洞察力。我们经常讲对于企业家的要求,是要看十年做一年。我们做是做当下,但是我们的眼睛要看十年。当我们的眼睛看到的只有一年的时候,我们战场看到的就50平方公里的时候,你的布局就是50平方公里。但是当时我们像鹰一样,他的眼光可以看到整个欧洲大陆的时候,他的布局就是围绕整个欧洲大陆。所以说我们经常讲,什么叫做看十年做一年。下面,我和大家稍微汇报一下,我对于中国企业未来向什么地方走的判断。

我从两个角度来做所谓的洞察力。一是用户的洞察,一是企业的洞察。我们希望看十年,到底看什么?眼睛应该盯着谁看?比如一个好的足球运动员,他的能力并不在于能够看到现在球在什么地方,他能够判断出这个球下一个的落点在什么地方。从未来布局当下,这是一个企业的核心要求。我们不是为当下布局,我们是为未来布局。未来已来,到底应该什么样。我从两个角度和大家思考。

我知道我们精工集团,现在是非常多元化的一个集团公司。所以我很难拿出一个统一的洞察。但是我从两个视角来看。第一,谈用户的洞察,主要是对于那些B2C部门。第二,我想谈行业洞察或者叫技术洞察。主要针对那些B2B的。

什么叫做用户洞察呢?我讲一个最近在国内铺张非常快的案例。这个案例就是无人零售。我希望大家思考一下,下面我会问一些问题,看谁回答快。大家告诉我,谁去过无人零售店,上海、杭州哪都有。无人零售,就是没有收过钱的。去过什么地方呢。简单介绍一下服务体验,服务流程怎么样。

女:拿东西,像银行的门一样支付就好了。拿东西扫码支付。

绑定支付。对的。大家思考,无人零售和有人零售相比,本质区别在什么?它带来什么优势?无人零售和有人零售相比,无人零售最大的优势是什么?时间短,那未必。有人说成本低。我想问大家无人零售是不是一定成本低?无人零售的什么成本低?人工成本低。但是无人零售增加了什么成本,设备和技术成本。大家知道吗,刚才朋友也说,东西拿走,有时候开门自动识别,每个产品要装一个码,成本大概多少?在日本很便宜,在中国现在做的成本也降下来了,大概2毛人民币左右,但也是增加了成本,更不用说增加了设备成本。所以说成本不能完全解释无人零售的优势。大家告诉我无人零售的优势是什么?信用消费。体验好。体验实际上是服务,一次两次去,感觉体验好,后来还是觉得有人来说更容易帮你找到你要的东西。无人零售的本质是什么?再举一个例子。十几年前就有了自动售货机。无人零售跟自动售货机有什么区别。自动售货机投币进去,饮料、矿泉水那出来。要是嫌东西少的话,做大一点的,做个大的自动售货机。

无人零售本质是什么?下面我问大家一个小学数学题,看谁能做对。小学数学题能做对的,方总把名字记下来,以后可以重点培养。这个题目很重要,大家能够理解它背后的本质,也就了解到无人零售的本质,这点很重要。好,大家听清楚——假设我们是做一个零售商,就卖两个产品,一个是产品是A,一个是产品B。这个零售商现在就两个消费者来买。每一个客户,每一个产品就买到一样。就是说第一个产品假如电脑,第一个产品卖给第一个客 户,同时卖了一件给第二个客户。第二个产品也是卖了一件给第一个客户,卖了一件给第二个客户。这里的数字是什么?是利润。我家企业卖第一个产品给第一个客户赚25,卖第一个产品给第二个客户赚5块钱。我的问题是,这两个产品哪一个产品对这家企业贡献的利润更高,A还是B。就是哪一个对企业贡献率更高,A还是B?你认为是A。为什么?

男:因为买了电脑之后,它后续维护需要有一些电脑配件,所以买A产品电脑之后,还是可能会需要电脑配件。如果买了电脑配件的话,不会再去买电脑。

方二教授:看这个图。大家的直观观察一定是什么,A还是B?大家直观观察一定是B。谁说是A?说A的名字写一下。说A是对的。说B是不对的。这虽然像是开玩笑,但事实确实是这样的。绝大多数人一定会说是B,B贡献了多少利润?70,这对的。这是纵向的,纵向来看,大家听清楚,叫做产品中心观。如果大家横向来看呢,刚才朋友的解释是对的。横向来看什么意思,横向来看这叫做用户中心观。什么意思?我们简单来说,第一个用户去买,就冲着喜欢A还是喜欢B去的?上游的用户,是喜欢A去的。他买了A赚了25,但是他买了电脑,顺便把什么买了,配件买了。配件上面赚了35,虽然在这个客户上整体利润是60,而第二个客户是冲着B去的,他买到B,但是他A上面就少了,总共只赚了40。大家听清楚没有。我如果举一个极端的例子,刚才大家的答案是B利润高。这样,B不干了。B利润高A不干了,A利润少了。假设零售商把A补上,第一个客户会不会去?第一个客户就不去了。这个对于B2C的,B2B很多也是这样,只不过对于B2C更加直观。

我再讲一个例子。大家有没有去过屈臣氏?你们知道这个牌子吗?我去香港的时候拿到屈臣氏所有的数据。屈臣氏有没有自有品牌?屈臣氏有很多自有品牌。大家直观猜一下,屈臣氏是自有品牌利润高,还是第三方品牌利润高。它的自有品牌利润高的,第三方品牌很多利润低,甚至是亏钱的。屈臣氏第三方品牌占据了屈臣氏最宝贵的货架空间,货架资源。那么,屈臣氏全卖自有品牌不好吗?全卖自有品牌,因为只有自有品牌利润高,全卖自有品牌。大家告诉我,屈臣氏的自有品牌在这个上面是A还是B?屈臣氏第三方品牌上面是A。大家看清楚没有,因为绝大多数人到屈臣氏冲着第三方牌子去的,你买了第三方牌子以后,往往把屈臣氏自有品牌也顺便买了。所以大家思考一下,屈臣氏自有品牌一般放在什么位置,如果你去过屈臣氏的话,自有品牌往往放在显眼的位置,结帐的位置和过道的位置,就是希望带动交叉购买。

有人说,这个几乎跟我没有太大关系。但是我希望大家思考这背后的思想,这背后的思想就是中国企业未来转型的第一个方向。这种思想很重要。绝大多数企业告诉我,是纵向看还是横向看?什么叫做纵向看,就是产品卖了多少。大家告诉我,我们精工各个产品部门,产品卖了多少,销售收入是多少,大家知道不知道。当然知道。你要不知道,就不要干企业了。但是横向,横向看你需要什么数据。需要客户数据!

我讲一个B2C的例子。就是五粮液的董事长,现在我们中欧的校友,上次我们有一个论坛,他的一个副总过来的。后来我们分享了一下。我问了一个问题,我说五粮液酒卖了多少,每个产品卖了多少?纵向来看,五粮液能看到每个产品线,每个区的市场,比如上海市场卖多少,北京市场卖多少,经销商都会反馈,这都能看到。横向呢,他看不见。就是未来我们要干的。横向要看的,我得知道什么。我问一个问题,我说五粮液的酒,谁喝的?谁买的?大家知道五粮液酒谁买的?

就像我们昨天晚上吃饭时候聊天,我们就说古越龙山黄酒,谁买的,我们知道不知道?我们想想,我们企业就有这个问题,实际你是不知道的。我们只知道卖了多少。横向要看,必须首先要做好用户数据的挖掘。我把它叫做从产品中心观,未来我们企业转型的方向很简单,一定是要做到数据驱动的用户中心观。这两个视角得出的结论可以是完全不同的,当然这里的数字是我做修改的,起码我为了让这种反差显得非常非常大,让大家能够看清楚。但是我的观点是从产品的视角看利润,和从用户的视角看利润,我们得出的结论可以说完全不一样的。所以我给大家提出的第一个思考,就是未来的企业不仅仅是一个生产产品、销售产品的组织,未来的企业更重要的是一个服务用户、管理用户、维系用户的组织。从用户的视角思考利润,从用户的视角思考产品,是我们企业未来转型的第一个重要方向。而这背后需要什么,叫做数据驱动用户中心观。

现在应该能够知道,无人零售的本质是什么?是一个行为带来的。什么行为?就是每个人进无人零售店要干的第一件事情——扫码,甚至有时候人脸识别,一样的。无论扫码还是人脸识别,我知道方董这次在这个地方买了什么,我知道他上一周在另外一个无人零售店买了什么,我知道方董所有的购买行为。这时候我就知道哪些产品对他来说是同步产品。我举个例子,他每次都去买农夫山泉矿泉水,其他都没有买。每次到那个地方都买矿泉水,再不买其他东西,我举个例子。我就知道,这个时候对于方总来说什么事情指引他去,农夫山泉。我怎么办,未来的管理一定要做到精准。我以后假设只有一张农夫山泉的折扣券,只能发一张农夫山泉的折扣券,我这张折扣券当然给他。因为他每次来是冲着农夫山泉来的,我自然要用这个产品的折扣券吸引他来。假设孙总每次来的时候,农夫山泉折扣券从来没有用过,我何必要把优惠券给他,他对价格干脆不敏感。

把数据的用户打通,这是无人零售的本质。我可以更好的管理我们的进、销、存。未来的管理核心是精准,叫千人千面,千人千体,甚至叫做千人千家,对B端客户也是这样。而它的前提是要横向追踪到他们的行为。这是我给大家讲的第一个。我想通过这个案例跟大家反馈后面一个核心思想,就是从用户的视角思考一个企业。

这个时候,大家应该理解为什么实体商业很多打不过电商。实际上很多理解是对的。我们说了,最近苏宁、京东,跟我们中欧建立了研究中心,他们都是我们校友的企业。我们拿到苏宁所有的数据,发现线下打不过线上,原因是什么?是不是成本,是不是线上成本更低,线下成本高?我跟大家讲不是的。线下和线上货客成本,大家知道谁现在更高?线上。比如我们卖个东西,你会发现线下能见的货客成本,远远低于线上的货客成本。苏宁发现一个人到苏宁易购买东西,大概花费200到300,线下是80到100。所以线上比线下货客成本已经高了。是不是跟运营成本和物流成本有关?也不是。大的家电什么地方便宜,线上成本低还是线下成本低?我跟大家讲,线上低。因为它中央仓储,而小家电快销品,线下成本更低。因为三五十块钱的东西,全部中央仓储邮快递,亏死了。不合算的。所以成本无法解释。现在线下打不过线上,原因是什么?就是这个。大家告诉我,线下纵向看到还是横向看到?线下只能纵向看到,我这个产品卖了多少。线上纵向、横向都能看到。比如我们说京东里所有购买记录,京东当然知道。你在京东里所有购买记录,你买什么,哪些用了折扣券,哪些没有用折扣券,哪些交叉购买,哪些升级购买,全部可以看到。所以这是用户数据的力量。我在这并不只是忽悠大家说用户数据。B2B实际用户数据,因为我们用户群相对比较少,他们用户相对比较集中,而且有大量的程度是亏本。所以这是我想和大家谈的第一个问题。我把它叫做数据驱动的用户成本。就是希望大家转变一下思路,企业不仅仅是销售产品,更重要的是企业管理用户的组织,从用户的视角看利润,从用户的视角看产品,看企业架构。

既然从用户的视角来看,下面这句话不知道大家同意不同意?很多企业把这个作为一个企业宗旨,叫做用户第一、股东第二。只有把用户的利益放在企业的中心位置,企业的长期股东收益才能最大化。这话大家同意吗?很多企业都是这样说的。但是不一定能做到。我跟大家讲一个我们在2009年时候做的一个研究。我想把这个研究结论分享给大家。大家知道,2008年是全球金融危机最盛行的时候,整个经济下滑,全球经济不景气。很多企业,美国、日本、欧洲都面临一个问题,叫做断尾重生,需要砍掉成本,首先要活下来,砍掉预算、砍掉成本。我在这假设四个部门,只有四个部门。我把它简化,销售部门、生产部门、研发部门、广告部门,广告把它作为一个大的营销部门。大家可以猜一下,绝大多数企业要削减预算,斧头砍下去,绝大多数企业首先砍的是哪个部门的预算?大家可以猜一下吗。绝大多数企业先砍的是什么,我们在座的谁是分管销售的,举一下手,肯定有。开个玩笑,潘总,您是分管销售的。现在经济不景气,方总决定砍哪个部门的预算,先把潘总叫到办公室,思考一个问题,是不是哪个部门不重要先砍谁。我希望大家思考这个问题。先问潘总第一个问题:去年你销售部门花了多少钱?方总要问的第二个问题是:你赚了多少钱?当然了,原话可能不是这样的,心里想的可能是这样的。CEO都是这样。赚了多少钱问题能不能回答,销售是最容易回答的。为什么?销售的投入和产出,销售把钱花在什么地方?潘总说一下,销售把预算花在什么地方?

潘总:花在客户上。

一个是客户,一个是渠道。这两个主要是跟销售收入直接挂钩的,是百分比。好,我们在座有分管广告的吗?我们拿赵女士举例。有一个分管广告的,第一个问题去年花了多少钱?第二个问题,赚了多少钱?营销部门去年花了五千万,给我赚了多少钱。这个问题能不能回答,回答不了。好,对不起,我先开了你。绝大多数企业,我们发现砍这两个部门。一个砍广告,二是砍研发。是不是代表广告不重要,是不是代表研发不重要。当然不是。恰恰他们非常重要,但是很不幸,之所以我们往往砍掉这两个部门,是由于很难做的精准。我先砍这两个部门。我下面跟大家说一下,我们发现在金融危机期间,持续做营销和研发的这类企业,在金融危机期间加大这两个投入的,他们的效果比在经济扩张的时候,做这两个效果是更好还是更差?更好。反周期运作。为什么?原因很简单。第一在经济不景气的时候,举个例子广告,经济不景气的时候,做广告的多还是少了。少了。所以你的品牌信息更容易在市场中被凸显。第二个经济不景气的时候,研发人员、广告人员成本变高还是变低?变低的。所以同样的投入可以做更多的研发项目和广告项目。但是绝大多数也确实先砍掉这两个部门。所以我给大家一些建议,就是经济不景气的时候,保持战略的定力,在一个看准未来的方向上,加大研发跟广告的投入。我们发现经济一定是有周期的。这样的企业,等经济恢复以后,经济进入扩张期以后,这时候进行收割。春天播种、秋天收割。

(中场休息15分钟)

 

在休息之前跟大家聊了一下,第一就是我认为我们的诗和远方在哪,我们认为第一个大的方向,对我们大赌大赢。第一个赌的,我把它叫做未来的企业一定是一个数据驱动的,以用户为中心的这样一种企业模式。企业不仅仅是销售产品的组织,更重要的是一个维系管理用户的组织,思维的转变。

既然说企业是一个以用户为中心的,数据驱动的企业,我们必须要了解用户未来会发生什么样的变化。随着中国企业,随着中国无论是市场的发展、产业的雄起,未来我们的用户会发生什么样的变化呢?我从两个视角和大家谈一谈我的观察。

第一个,我希望和大家谈的,就是未来我们的用户从哪来,跑马圈地,未来我们跑马圈地用户从哪来?第二,未来我们的用户脑子在想什么?他们怎么做决策的?所以我把它叫做用户的逻辑发生了变化。什么叫用户的逻辑发生了变化?我先举一个例子。我在屏幕上的两个人,两个团体,大家先不说,知道右边是谁的,把手举一下。知道左边是谁的把手举一下。左右都知道的把手举一下。首先问一下,你怎么知道右边是谁。我跟大家讲,知道左右的应该都是85后吧,80后左右。在座的绝大多数60的。我跟大家说,右面是谁,鹿晗,左面是TFBOYS。但是在座的我观察了一下,至少三分之二的人不知道他们是谁。什么意思?我上次在深圳,就我们中欧的一个活动做一个报告。这个图放上,左边是谁,右边是谁。下面有一个哥们说右边我知道是谁,袁咏仪。我说左边是谁,他说小虎队。下面有一个哥们也是说小虎队。希望大家思考什么发生了变化?我不是随机把他们两个放上的。这两个人创造了吉尼斯世界纪录。创造什么吉尼斯世界纪录呢?

第一个世界纪录是什么?TFBOYS这个团体,如果说他们是个产品的话,他们前年的时候在新浪微博上一度(现在应该不是了)新浪微博的粉丝数量超过了一个亿。新浪微博里的粉丝数量,超过了一个亿,创造了吉尼斯世界纪录。第二个吉尼斯世界纪录是什么,就是最近关于鹿晗的消息,大家知道吗?他宣布谈恋爱,与关晓彤谈恋爱。新浪微博为了事先应对,事先加了一千台服务器,那天新浪微博还是DOWN机了,在那天宣布这个消息时候,加了一千台服务器新浪微博还DOWN机。那天新浪微博增加的流量,把新浪微博击跨了。这两个事件,一个是粉丝数量,一个是那天的点击数量创造了吉尼斯世界纪录。但是我刚才问了我们会议室里的人,三分之二的人不知道。中欧的EMBA里很多人也不知道。我想问大家什么发生了变化?我跟大家讲,我是90年代上的大学,在我读书的时候,当时耳熟能详的明星是谁,四大天王:刘德华、张学友、黎明、郭富城。当时如果还记得事的,你要问刘德华是谁,我很负责任的说,上至70岁的大爷大妈,下至3岁的孩子,对刘德华全部都知道。现在不是了。两个创造吉尼斯世界纪录,我们这个房间里三分之二的人不知道他们的。什么变了,大家告诉我?用户发生变化。发生什么变化了?用户从哪来,一句话应该知道,我们现在正在进入一个用户圈层化时代。用户在高速分层了,圈层化时代。这是由什么带来的?移动互联带来的,社交网络带来的。社交网络将用户高速分层。有人说这个世界上最远的距离是两个人面对面聊天,每个人在刷朋友圈。我们想一下,我们每天有多少时间,在物以类聚、人以群分的各个圈子中,各个层当中。所以未来我们的用户,以前我们做企业,我说的是B2C的,待会我说B2B的。我们以前做企业,做产品的,是希望就像保洁一样,做大牌子。希望我们的品牌在一个湖面上,投下一个巨大的石块,希望这个时刻的涟漪波及到湖面的每一个角落。我们把它叫做大品牌时代。大品牌时代已经过去了,在中国那种大众品牌,在中国的销售率业绩实际并不是太好。一方面是品牌自身的原因,另外一方面是我们的用户发生了深刻的变化。就是用户未来不是一个大Team的,用户将一个个圈层在一个小的场景。我不知道鹿晗是谁,我不知道TFBOYS是谁,我的问题是鹿晗和TFBOYS他们作为团体,作为产品、品牌,在不在,我们知道吗?不在。为什么不在?因为他不是我们的菜。

在座的各位,我们未来要做的是将我们圈层当中的用户做三件事。把他维系好、挖掘好、拓展好。叫做“星星之火、可以燎原”,走向富强。把他维系好,然后把他挖掘好,挖掘出他的最大化价值。第三个希望他帮助我们“星星之火、可以燎原”,帮助我们拓展新的故事。最重要的三件事。这也就是为什么在国内很多业态的出现,让很多我们在座的各位都觉得很难想象。觉得和这个时代已经完全脱节了。

我讲几个例子。比如网络直播,抖音,大家真的很难想象。我跟大家讲一个观察。我个人和谁有过合作呢,我和映客。我不知道大家知道不知道映客,就是网络直播的。我不是说我在那上面做过直播,我是说我们拿到他的数据,很多人到映客都到他那去,送个游艇、送个飞机,很多上面的人打赏,一个月收入只有五千块钱、六千块钱,但是他一个月打赏拿一半收入出来,为某一位网红打赏,大家觉得很难想象的。他们做的是抓住圈子。我再讲一个例子,大家知道拼多多吗?拼多多今年第一季节,在中欧里面所占的包裹数量已经超过淘宝。它就是一种圈层化时代。所以这就是我想说的,第一个用户从哪来,我把它叫做圈层化时代。

第二我想说用户未来脑子怎么想,如何做决策。这也就是下面我想跟大家谈的一个非常重要的悖论。未来用户怎么做决策呢,这是一个基本的悖论。

大家思考一下,我们现在面临的产品选择、品牌选择和20年前相比,我们现在选择是越来越多还是越来越少?越来越多。我跟大家讲一个例子,市场上大概多少种车呢?三千多种,各种配置的车。普通的里面有8万。我们每天接受多少品牌,500到700,就是现在我们眼睛所及。我们现在确实是一个品牌、产品、服务选择高度多样化的时代。

在这样一个时代,我们的决策,消费者的决策是变得越来越理性还是越来越不理性?我希望大家思考一下,应该是越来越理性的。什么意思?就是文革时代,三四种衣服,不一定买到你喜欢的。现在你要想买到自己喜欢的衣服,中欧能买到。你要想选择一款自己喜欢的车,中欧能买到。消费的决策是理性还是不理性呢?应该是理性的。但是答案是悖论的。我们现在最大的冲突是什么?品牌选择多样和我们人的大脑的内存之间的冲突。现在最为稀缺的资源是什么?不是钱,甚至不是时间,是消费者的内存。我们大脑的内存是不够的。计算机的内存大幅增加,人的内存没有多大变化。什么叫做人的内存?准确的讲叫做认知资源。每个消费者的认知资源是有限的。说白了就是每天能够认真思考问题的这部分时间和能力是有限的。大家都很忙。我们内存都很有限。要让我想买个矿泉水、买个水壶还要认真地思考,我没有这么多时间。这是一个冲突。

未来消费者怎么做决策呢?很简单,我把他总结成八个字,大家听清楚,叫做“快的更快、慢的更慢”。什么叫快的更快、慢的更慢,准确的说未来对于我们消费者不重要的事情,我们的决策是会变快还是慢?变快,帮助我们节约内存,将有限的内存用在对我们来说真正重要的事情上。这些重要的事情,我们叫慢、更慢。哪些重要的事情?经济是很重要的,情感是很重要的,自己的工作、孩子的教育、父母的健康、买房,这些是重要的决策。这是我的基本原则。不重要的事情决策会变快,而重要的事情决策会慢下来。什么叫快的更快呢?

我推荐一本书。在我们精工,做销售、做市场的尤其应该看一下这本书。这个书的名字叫做《思考的快与慢》。这个书的作者是卡尼曼,是2002年诺贝尔经济学奖得主,他把过去行为经济学的思考总结在这本书里,写的非常非常好。比较火,内容很丰富。就是思考消费者,我们的用户到底脑子在想什么。说白了就是采购产品的时候脑子在想什么。

什么叫“快的更快、慢的更慢呢”?这样,我先说前面四个字,快的更快。在快的更快的过程中,消费者决策是理性还是不理性的?不理性的。是对的。在什么地方不理性?我先讲一个例子,这是一个非常经典的案例,在座的很多人应该都订过杂志,我给大家讲这是一个非常著名的实验,就是英国的一个著名的杂志,这个杂志的名字叫做《经济学人》,讲的只有两种订阅方式。第一种,我们现在知道越来越多是电子版。很多人只要电子版,可以,他就把电子版发过来。每个月处理器送到手机端、IPAD上。电子版的价格多少钱,每年只有几十块钱,59美金,每月一期。第二种方式在座的很多人说,我不爱用电子版,我们很多人还是喜欢纸质版,可以,选第二种把纸质版给你。加一个电子版,纸质版和电子版两个都给你,价格就贵一下,价格是125美金。

大家思考一下,你最喜欢的杂志,财经类的、体育类的、时尚类的都可以,你想一下,你喜欢的杂志。电子版的59,电子版加纸质版125,随便,这个没有选择对错的问题。选电子版的举手,我只要电子版。不多。电子版加纸质版的举手。绝大部分选择第二种。在美国,选择电子版的比例是60%,电子版加纸质版40%。大家知道,如果你是做媒体的,我们希望选第一个多还是第二个多?选第二个多。为什么?纸质版的利用率更高,更重要的是广告收入纸质版很多,费用很多,所以它可以获得更高的广告。大家告诉我,他怎么做能够将选择第二种的比例从40%提高?他做了一个实验,他加了第三个选项,是只有纸质版,但是纸质版也是125。大家看清楚了吗,只有纸质版也是125。如果大家认真看会发现,好像有问题,这不有病吗。加一个纸质版125,我的问题是有没有人选择纸质版,有没有人选?当然不会有人选。因为明显的有纸质版送电子版,我的问题是把纸质版放在起到一个什么目的?就是选纸质版加电子版的多了,从40%提高到55%。大家看明白这些了吗。

有人说,这个代表相对理性还是不理性?因为我要不要电子版,跟你加一个跟我完全无关的选项是没有关系的。当然不是,第二种选项的比例从40%提高到55%。这背后反映的观点是什么?第二句话,不是我说的,乔布斯说的,“顾客、消费者不是要占便宜,消费者要的是占便宜的感觉”。这两个是有严格区别的。消费者要的不一定是真正占到便宜了,在更快乐过程中,核心思考是要给用户占便宜的感觉。这两个是有严格区别的。我希望大家记住这样一句话。有人说这到底什么意思。我讲几个例子就知道,非常简单、非常快的几个例子。

大家去麦当劳,很多人都去过,大家去麦当劳单点过汉堡吗。单点过汉堡的举下手。我发现杭州人比较理性。这叫会过日子。我跟大家讲,在美国80%的消费者点的是套餐,因为一个汉堡30,一个套餐加袋薯条、可乐,我不知道你们这边多少,比如只要35、36,你会觉得就多5块钱,多了这么多东西。这是一个例子。

还有一个例子,更简单的、更直观的例子。星巴克,我刚刚给中欧卓越运营EMBA上过课,卓越运营的班上有星巴克的老总。星巴克有小杯、中杯、大杯,实际上国内最小的叫做中杯。在座的谁点过最小的杯子。举一下手。是会过日子。星巴克发现在中国,绝大多数消费者点的是大杯的。我跟大家讲,75%的消费者点的是大杯的。因为发现一个中杯28,加3块钱可以是一个大杯,觉得加3块钱多这么多,你觉得点大杯占到便宜的感觉。但是我跟大家讲,绝大多数点大杯星巴克咖啡的喝不完。所以我们浙江的朋友还是会过日子的。点中杯够了。但是绝大部分3块钱多这么多,亏了不占便宜。这样的例子很多。就是在快的更快过程中,思考给用户一种占便宜的感觉。

什么意思?我们要让用户掏钱,是希望他一次掏出来还是多次掏出来?大家想一下,让用户掏钱,比如我们要一千块钱,让用户一次把一千块掏出来,还是300、400、300,分三次?这样,我举一个简单的例子,我现在随机挑一个,得罪大家不要介意。你很不幸坐在这,拿你开个玩笑。问一下你结婚了没有。成家了。我跟大家讲,我刚刚知道,陈总,下面纯属虚构,别往心里去。

第一个讲,我刚刚知道本来董事会一直在讨论,要提拔,但是现在讨论结果就是再考察考察。第一个坏消息,就是提拔现在是遥遥无期。第二块是去年委托别人,投了股票,亏了几万块。这是第二个坏消息。大家听清楚。第三个坏消息,我刚刚知道老婆跑了。因人而异,好消息还是坏消息。你觉得好消息还是坏消息。我们现在看来还是不错的,应该是坏消息。这三个坏消息,大家知道我知道了,我一次告诉他还是三次告诉他。

方总说的是对的,坏消息一棒子打晕,一次告诉他。为什么一次告诉他?因为当坏消息累积以后,我们对增加的坏消息的敏感程度越来越低,慢慢麻木了。三个坏消息一次告诉他。老婆都跑了,提拔不提拔无所谓了,已经不敏感了。大家记住,坏消息一次告诉他。但是如果下面是三个好消息,他要提拔了,股票赚钱了,跑的老婆回来了。三个好消息,大家说一次告诉他还是三次告诉他?三次告诉他,延伸他的快乐、幸福感。所以说让用户掏钱是一次还是多次?用户掏钱是痛苦还是快乐?痛苦啊,应该是一次掏。用户掏钱一次掏出来。但是给用户的收益高度分散。所以我个人认为,什么是未来,会员制是未来。让用户一次掏钱,但是收益多次。比如今天买一个掏两百,明天买一个掏两百,你按月度付费或者按半年付费,五千一次拿出来,实际消费者对四千到五千消费者是不敏感的。但是我们的增值收益分散了。我开玩笑了。这是我说的用户的决策是什么。我把它叫做快的更快。

下面简单说什么叫做慢的更慢。对于我们重要的决策我们要把它慢下来。哪些是重要的?经济重要的、情感上是重要的。如何让他们慢下来呢?时间关系不展开。我只说一个例子,让它慢下来的核心,一句话,将我们的产品和服务情感到位,情感上的东西是能够让用户的决策慢下来,认真思考我们、选择我们、忠诚于我们的。将产品情感化。情感化的东西是具有用户黏性的。

讲一个例子,时间关系。我不知道这家公司大家听说过没有,叫“墨西哥水泥”。我们行业或多或少有点关注。给大家讲一个非常经典的例子,墨西哥水泥是墨西哥的一家国有企业,它做的还是很不错的。全球第一个做了浅色水泥,做了快速搅拌诸如此类的。这个水泥,大家首先告诉我水泥这个东西是功能性还是情感性的?功能性。但是如此功能性的东西把它情感化,怎么情感化?我跟大家讲,它的口号,墨西哥水泥的营销口号,广告语是这样的,他说“每个月一袋水泥,给自己的女儿一个美好的未来”。我不知道这背后发生了什么,但是我知道这背后,给女儿一个美好的未来,是功能还是情感?情感的。很简单。当然做的是什么呢。他做了一个做法,在家谁家有女儿,两三岁的。2岁的女儿。现在这样,墨西哥跟中国差不多,也给孩子攒钱买房子,墨西哥是天主教国家,墨西哥我跟大家讲,绝大多数女方付钱买房子。上海、杭州房价那么贵,去墨西哥,女方负责买房子。墨西哥的经济发展水平比较落后,跟中国偏远地区一样。不是买房子,是自己建房子,像我们很多偏远地区自己建房子。了解这样的背景大家后面不难理解了。现在是这样的,我们说小王他女儿2岁,墨西哥水泥干了一件事,做了一个水泥银行,什么叫做水泥银行。就是你在墨西哥水泥开个户,以后每个月一袋水泥的钱给我,我存一袋水泥到你的银行去,每个月买一袋水泥,一袋水泥存到银行去。需要不需要给一个实际水泥,肯定不需要。实际水泥是一个期货的转型。这里面有一个金融数字,非常强的金融数字。非常有意思的做法,就是说,小王存了水泥银行帐户,每个月墨西哥水泥寄一封信给他,这个信上面画了一个房子的图,告诉小王现在的水泥,这个房子已经盖到什么阶段了。这个房子已经盖到什么阶段了,这个月水泥地基做好了,这个月大梁做好了,这个月窗户好了。所以他给小王一种非常强的成就感,一种情感的,你看给我女儿买的水泥,房子那边已经做好了,等到女儿20岁出嫁的时候,买的水泥可以盖一套房子了。大家想,这个是很聪明的做法,将一个功能性产品情感化。我们思考一下,我们能不能这样干,每个月一平米给自己的儿子一个美好的未来。

这是我简单说的,就是用户的洞察。用户的洞察,我稍微总结一下,两个视角。我们第一要思考用户从哪来,我把他叫做抓住用户的圈层化趋势。第二未来的用户怎么做决策,我们要抓住的是产品选择多样化和用户内存之间的冲突。这点我们一定要思考。我们不要认为我们推出的产品越来越多,产品线越来越广泛,选择越来越多,消费者决策因为已经不适合了。未来是用户的内存不足。就是认知资源不足和品牌选择多样化之间的本质冲突。解决这个冲突,我的观点是叫做快的更快,慢的更慢。

下面我想谈第二个方面问题,我说洞察力现在往往是区别一个企业家管理水平非常重要的差别。第二方面洞察,我把它叫做技术洞察,或者叫行业洞察。围绕着技术洞察,针对B2B比较适用,围绕着技术洞察我用一个案例先展开。实际我认为我们比如像精工,一定要思考这个行业会发生什么样的变化。

我用一个什么案例展开呢?这就是最经典的一个案例。就是IBM。IBM这家公司很多人知道,现在业绩做的怎么样,实际并不是特别好,其实后面很多问题。但是我们要给IBM应该有尊重。我们研究过世界五百强企业,在这世界五百强企业当中,我们发现只有一家是能够两次凤凰涅盘、涅火重生的,转型成功的,这家就是IBM。很多企业能够一次转型成功,很多企业转型是一次,IBM能够两次转型成功不容易。我跟大家说的第二次转型,大家知道第一次转型IBM转型什么,从大型计算机转型做PC。这是一个企业的内部的根本转折。但是我要说的第二次,就是90年的IBM从硬件向服务转变。拔剑四顾野茫茫,我们说一剑封喉,一招制敌,90年代为什么IBM在如日中天、不可一世的时候,当时思考要从硬件,就是PC向服务转型呢?大家知道吗,原因是什么?  

为什么要转型?就是IBM对行业做了一个我们叫做前瞻性的洞察。这个洞察我简单跟大家分享一下。我们的行业现在也在进入这样的趋势。我简单把这个时间拉回到上个世纪90年代。上个世纪90年代,IBMB2B这个行业里做的是如日中天,八九十年代。当时IBM的产品线主要是什么,两个产品线。第一是做PC,第二是做服务器。PC和服务器。当时IBM在行业里主要和谁在一起竞争,两家都在干这个事。一个是IBM,第二是当时的一个美国公司。这家公司后来被惠普收购,又和康本合并了。这样两家公司在行业里利润都非常的高,企业发展非常非常好。什么时候事情发生微妙的变化?所以我们说大风起于星云之末,我们要从冰山一角能够看到行业的深刻变革。冰山一角出现是1990年,我们都知道1990年哪家公司出现,就是刚才我跟方总做的模仿,就是戴尔出现了。戴尔在行业里做PC,它的创新是什么,直销模式。所以说戴尔的电脑,PC和IBM的商品,最大的优势是什么。大家说的对,有的人讲了,是技术好还是价格低?价格低,就是便宜。戴尔的电脑就是便宜,有人说不对。IBM当时看到戴尔挣钱很多,做了一个判断,说这个市场我们一定守不住了,无论我怎么做,这个市场我守不住了。大家知道为什么?有人说不对啊,行业都有高端、中端、低端,我们车有低端车,保时捷做高端,还是营利水平很高啊。宝马做中高端还是营利水平很高啊。为什么戴尔进入PC端以后,IBM说,他PC的市场一定守不住了。这是一种洞察力。就是历史事实,先把历史事实说一下。就是戴尔这个电脑,到1995年谁开始干,日本厂商,东芝、索尼。到了90年代末谁开始干,中国大陆、中国台湾,联想、宏基、A4、华硕,都开始干。我刚才说的戴尔,日本厂商,中国大陆、中国台湾厂商在PC里面,强调的和IBM竞争,强调的都是价格低。我的问题是这样的,为什么IBM说这是它的危机。行业里高中低都有啊,很正常啊。汽车行业有高端车、中端车、低端车,你在低端车,我在高端车,我守高端市场,你做低端市场。什么会发生变化呢?大家想一下,这是行业变革的根本思考。就是进入低端,戴尔价格低,但是戴尔要赚钱,戴尔必须把成本降下来。大家思考一下,降低行业成本的最佳方式是什么?实际我们精工集团过去几年我认为抓住了这个趋势,降低一个行业成本结构最佳方式是什么,怎么样才能把成本降下来?要规模化,我要上规模,包括规模经济把成本降下来。而上规模的前提是什么,亚当斯密说的,上规模降成本的最佳方式,行业一定要分工,只有高效分工成本才能降下来。对于行业来说分工的意思是什么?这个时候他说,这个行业一定会进入一个什么趋势?我们中国行业现在都在这个,进入一个趋势,叫做模块化趋势。什么叫做模块化趋势?比如做机箱的只做机箱,做内存的只做内存,做CPU的只做CPU,做主板的只做主板。当每个企业只做自己模块化的一部分的时候,这个时候是容易上规模还是不容易上规模?当然更容易上规模。所以带动每个企业只做最擅长的事情,这时候成本是上升还是下降?当然是成本下降。所以我跟大家讲,行业随着低端突破,行业一般会出现的趋势,叫做模块化趋势。我的问题是,这就是中国制造业现在面临的一个最大的问题。当一个行业模块化以后,我的问题是对于组装厂,对于集成商是一个好消息还是坏消息。对于像IBM这样的集成商,是好事还是坏事。大家想一下。模块化以后,作为一个集成商,是一个坏消息。为什么是坏消息?两个原因,第一随着模块化以后,这个时候这个行业的进入门槛变低了,因为大家用的差不多的模板,所以这个门槛低。第二行业内部产品与产品之间,品牌与品牌之间的差异性变低了,也变小了。因为大家用的CPU都是一样的,有的主板都是差不多的主板,无非最后就是品牌和渠道商的差异。产品差异不存在了。这两个趋势带动的是集成商的利润下降。

中国手机行业有没有被模块化?早就被模块化了。所以90年代,上个世纪头十年就已经有所谓三个人出来了。所以中国手机行业绝大多数是花钱买吆喝的。中国的手机厂商占全中国本土的手机厂商85%的份额,VIVO、OPPO、华为、小米、中兴这几家,占了85%的份额;赚取了行业多少利润?15%的利润。因为这是一个行业模块化带来的。更遭的是IBM发现不对了,这时候变成替别人打工去了。这个行业的利润还是有的,各种行业都有利润,但是这时候行业的流向能力。大家知道吗?IBM发现我替别人打工了。这个时候利润流向什么地方,流向集成商还是流向上游?大家知道吗。随着模块化趋势,行业一定是向行业的上游所迈进,这也就开启了一个时代。两家公司将整个行业的利润几乎全部赚走了。而这两家公司,恰恰都是叫做核心模块供应商。哪两家公司全部赚走了,大家知道这两家公司做的是什么。微软嘛,在这里面做的是什么,核心系统。因特尔做的是核心芯片。就像手机行业一模一样。手机行业,大家知道谁在赚钱?说对了,基本上两家公司在赚钱。第一高通,第二安卓。安卓是开放源代码的,今天不展开讲。所以这就是IBM发现,我这个市场不做了,随着低端进入行业模块化,模块化以后发现利润就像沙子一样,从我的指尖流向上游企业,这就是IBM。说以前做鱼干赚钱,现在发现做鱼干太多了,都在做鱼干,鱼干不赚钱了,现在靠什么赚钱?就是IBM为什么要从产品向服务转型。它的目的是产品随着模块化趋势转型。

到底怎么判断?这是一个非常重要的观点。尤其在B2B行业,我希望大家关注一个点,叫做竞争基础变化。未来我们布局,B2B要布局,不是为当下的竞争布局,是为下一个竞争点在布局当下。我们要观察的是,就像冰川一样,冰川向什么地方移动,这个竞争的基础将向什么地方移动。

什么叫做竞争技术变化呢?我给大家一个工具,行业永远是从什么向什么转变?大家听清楚,从性能不足向过度供给转移。说的比较抽象。当然我希望大家能够思考,它的背后的商业思想还是很深刻的。从性能不足向过度供给。我相信,比如精工钢构的产品,对于很多用户来说,如果说15年前,用户的要求比我们所提供的产品,是要求高还是产品多了?要求高。表明在那个时代,性能不足还是性能过度。性能不足。但是什么时候会进入性能过度呢?什么意思?我们精工提升产品品质。会不会有一天,我们提升的技术,提升的质量对于我们的主流用户来说,主流用户已经不敏感。就是我们投入提升了技术,但是对用户来说,觉得对他来说已经不需要了,不必要了。这个时候我们这个技术进入什么时代?过度供给。什么叫做从性能不足向性能过度供给转变呢?我给大家画两条线,希望大家记住。说的比较抽象。实线叫做用户需求,横轴是时间,纵轴是功能。意思就是我们现在的客户,对于精工钢构的产品要求和20年前相比,要求越来越高还是越来越低?当然是越来越高。第二个问题,就是我们现在提供的产品,在技术上和20年前、15年前我们提供的产品,技术是越来越好还是越来越差?越来越好。但是核心问题是什么,大家如果要是按照传统的市场营销认为,技术的改进和用户需求这两条曲线应该是重叠的。但是答案不是。答案是技术的改进速度永远要快于用户需求。大家知道原因是什么。现在手机的改进速度永远要快于用户需求。

随便举一个例子。比如郭总,你把手机给我用一下,手机做的挺好的,郭总能不能简单说一下手机用来干什么,用什么功能。能说的说,不能说的不说,没有关系。上网、接电话、微信。我的问题是这个苹果手机的功能,郭总用了50%?这个手机里绝大多数功能没有用到。为什么苹果做这么多功能。为什么这么多功能,说的对,是竞争,竞争的差异化。苹果在开发手机的时候眼睛有没有盯着他,没有的。苹果盯着谁开发的,行业里是哪部分用户,最挑剔的还是最不挑剔的?最挑剔的用户。所以产生的影响,技术的改进比用户需求的改进更标准化,产生两个阶段,第一个叫做性能不足。第二叫做过度拥挤。我的问题是,性能不足时代是作为集成商赚钱还是上游供应商,零配件供应商营利还是他们?性能不足时代,是集成商营利还是上游的配件供应商营利?集成商。性能不足时代利润是走向集成的,为什么呢?集成商将上游的零配件整合在一起,可以把更好的产品体验提供给用户。但是当一个行业进入过度供给时代,利润走向怎么样?利润向上游走还是向下游走?利润向下游走,走到模块供给时代。尤其是核心模块供应商。所以我们发现行业的利润是在行业的上下游之间流动的,这主要流动的方向,主要是看这个行业的技术和用户的需求之间到底是供给不足还是过度拥挤。我们浙江有很多做新能源车的,新能源大家现在告诉我是处在性能不足还是过度拥挤?性能不足,因为性能最重要指的是续航里程。现在的新能源车是满足不了用户续航里程要求的。所以它指的性能不足,大家知道现在的新能源车就是集成商,整车厂。所以大家都在做整车,做整车厂。因为整车把上下游集中在一起,更好的提升续航里程。

未来会不会有一天电动车的续航里程对于消费者来说,已经满足他们的需求,对增加的续航里程已经不敏感了,会不会有这一天。一定会有的。就相当于我们汽油供给商,你再多跑2公里、多跑5公里、多跑10公里,消费者是不敏感的。这个时候新能源车利润将会谁赚钱?做整车厂不赚钱。这时候谁赚钱,就是上游。所以我认为,中国未来新能源车的利润将很大程度上流向地下公司,刚刚上市,名字都起的代码,是做训练车的。21天就通过,非常的快。因为它做核心零配件的。所以我们在观察,我们未来利润在行业里要思考的第一个,我们现在这个行业在哪些要素上是性能不足,哪些要素上是性能过度。什么时候能够判断出性能过度?很简单,我们厂商经过改善的东西,用户如果已经不敏感的,表明我们在这个要素上已经性能不足还是过度?就是我们发现用户已经不敏感了,表示在这上面已经过度供给了,表明在这个要素上的竞争已经过去了。我们要到下游去竞争,我们要围绕下一步竞争点布局方向。

我简单跟大家说,B2B的竞争基本上是在四个阶段引进。B2B首先在什么上竞争?性能、技术。我们精工能够改善技术,做中高端产品,这时候是性能,但是到了某一天我在改善性能的时候,消费者已经发现不敏感的时候,性能竞争已经过去了。我们要过去第二个阶段,大家知道B2B性能的下一阶段是什么,我开始强调功能、强调性能、强调技术的先进性,当大家对技术的改进不敏感,大家知道下一个阶段是什么?叫做可靠性。就是技术改进了,改进发现消费者对技术改进已经不敏感,究竟可靠不可靠,别人3万小时出问题,我能搞4万小时不出问题。这个时候是在可靠上的。可靠性的竞争会不会过去,也会。比如这个电机是3万小时不出问题,另外一个电机3万2千小时不出问题,增加了2千小时,消费者不敏感。这表明可靠性的竞争结束了。这时我们进入了第三个阶段,电力系统。这是服务,就是便利性。让消费者使用方便,消费者使用,我的客户不用担心。交钥匙工程,这就是便利性,这就是服务竞争。什么时候服务的竞争会过去呢,也会过去。随着产品到了最后完全变成了标准化的产品,这个时候的竞争才能上去,很简单。任何一个行业,最后一个竞争永远是成本,因为已经完全标准化了。完全标准化,我买了一个竞争对手的,技术差不多,服务差不多,可靠性差不多,到最后买谁的。所以说我们在思考,我们这个产品线现在在哪一个维度上竞争,在这个维度一定会从性能不足、性能过度上表现。当它进入性能过度阶段,我们要思考未来下一个竞争当中的布局。这也就是精工能够走到今天的战略选择,前瞻性的判断。

零售业大家知道,竞争是多、快、好、省。中国电商平台,消费者首先看什么,电商的第一批用户,看重的是省,买便宜的东西。第二步看见的是什么,多。这就是淘宝跟天猫起来。但是多和省的竞争会不会过去?什么叫做过去,至少对于很多用户来说淘宝上的东西太多,多的我选不过来了,以及淘宝上的东西我承认这个东西便宜,但是百分之四五十的假货。表明对这部分消费者,多和省对他们来说是性能过度还是供给不足?性能过度,就是多已经太多了,省到已经都是假的了。这时候竞争已经转向好和快,这也就是十年前,当大家的电商平台仍然在大量的提供多和省的时候,京东较早的发力,来自建物流集团,他知道未来中国很大一部分人群的竞争一定在快和好上。所以这就叫前瞻性。前瞻性并不是我们说的未来行业格局上,而是要从行业的本质出发,思考我们下一个竞争点的营利。就像冰球,球员不要告诉我球现在在哪,我们用户现在什么地方竞争,而是下一个竞争阶段。

还有什么问题?所以我从性能不足向性能过度,从一体化向模块化,一个螺旋上升的趋势,这是行业变革根本的一种思维方式。

所以我最后讲这个观点是这样的,我本来叫做数字化时代的用户中心观,要思考用户的变迁和行业的变迁。我给大家明确界定,未来企业的转型的方向三步走,大家记住。第一步,数字化为前提。首先做到数字化。如果我们企业产品卖给谁我们不知道,是没有办法做到数字化的。首先要把企业运营数字化。第二,企业要进入网络化。什么叫做网络化,要打通企业数据的任督二脉。

首先数据要跨业务打通,这叫任脉。我去过非常多的企业,这些企业都告诉我,说方教授我们企业数据好,包括去苏宁,这样的企业要竞争,我们企业数据很完备。但是如果数据没有办法跨业务打通,我们是没有办法建立所谓的用户中心观。什么意思?我产品A部门卖的产品给所有用户,产品B部门卖给企业的用户,上面不打通,很多企业不知道。中国对于用户数据最完备的行业是什么行业?银行,金融领域。要问所有的银行,所有银行都说我对用户数据有非常精准的推介。张女士在我银行所有消费记录都有,信用款的、安全代码的全部知道。是,我说你们银行数据很完备。但是下面银行的数据没有。为什么?因为他们所有的数据在各个部门。各个部门的数据没有打通。信用卡部门不知道理财部门的情况,理财部门不知道银行的借款情况。如果我们企业的数据在各个数据孤岛中,是没有办法建立用户中心观的。所以我们甚至强烈建议,我们的企业必须要建立一个中心化的数据机构。必须把用户的数据跨用户打通,所以我说要建立一个数据罗盘,我只输用户A,我们能够马上看到A在我这家企业过去所有的购买信息,就是网络化。第三最后要走向智能化。通过网络化打通任督二脉以后,我们才能做到千人千体、千人千家、千人千面。不同的用户针对提供不同的团队,不同的团队提供不同的服务,制定不同的方案,决定不同的价格。而如果数据不打通的话,实际我们在信息规范化,很难做到智能化。

最后我给大家的,当然这是一个验证,也是我对于行业的一些判断和洞察。以数字化为前提,以网络化为核心,最后走向智能化。智能化得精,得有价值。

下面我们做一下简单总结。今天早上,我和大家谈了一下我对于行业的一些“诗和远方”。今天下午,我前半部分主要和大家谈,我们未来的企业如何走向诗和远方。我明确的和大家说,未来我们的诗和远方就是一个方向,我把它叫做数据驱动,技术引领的个性化服务。大家记住,当然精工也在做,做的非常好。未来我们的终极目标就一个,我把它叫做数据驱动,以用户为中心,以技术为引领的个性化服务提供商,这是精工的目标,精工的未来就是个性化服务提供商。但是做到这一点还有三个基数,是数据驱动的,以用户为中心的,以技术为引领的。为什么这个我认为是精工的未来。今天下午希望把背后的思想和逻辑分享给大家。

(中午休息)

大家下午好!今天下午的前半部分大概两个小时左右时间,我希望把我今天的话题和大家做一个介绍。然后我们会有请翔鹰班的朋友们简单分组,讨论如何去拥抱企业转型,如何兼容这样一个案例,算是一个案例分享,所以下午我说的会比较快。

我们今天早上和大家谈了两个问题:1、我们的企业是怎么走到今天的;2、我们的企业如何思考我们的未来。用户的动向、行业的动向、我们把它迅速驱动用户增长,如何去思考我们行业的动向和观察行业打下进一步基础的变化。

下面我想简单和大家谈一个观察,就是最近也是谈的很多的一个话题。我把它叫做从数字化到网络化,从网络化到智能化。这是我们企业未来要转型的需要思考的一个路径选择。三个技术业态我想简单说,一个企业在我们的经营管理过程当中,永远要从三个角度来思考问题:

第一、要解决的是信息不对称问题。对于我们的传统业务、新型业务、创新业务,我们精工的高管们其实一直在思考我们的消费团队,一直在向用户介绍我们的产品;我们的服务团队很大程度是为了解决信息不对称,让用户更好地了解我们的产品,这已经很大程度上被互联网解决。互联网极大地提高了信息的效率,降低了我们信息不对称,但这只是我们要解决的第一个问题.

第二、在任何交易过程当中,我们不但要解决信息不对称,还要解决合作过程当中的信任问题,特别是在中国非常大的公司。2018年谈的最多的一个话题就是区块链,我并不是希望大家盲目地去拥抱区块链,我认为很大程度上是一个概念;但是我希望精工当中的各位同仁们,从另外一个视角来思考区块链。区块链确实在合作过程当中,尤其是B2B的合作过程当中,它会非常大地帮助我们解决信任问题,它通过智能合约、分布式进帐,不可篡改、不可回诉,可以非常好地解决了我们在中国B2B体系当中的信任问题,因为中国B2B实际上确实是一个信任问题,小而散,我今天就不展开了,区块链实际上很大程度是从信任的角度来思考。

 第三、不但要解决信任问题,而且还要解决效率问题。什么是效率问题?针对不同的用户制订不同的价格,针对不同的用户制订不同的产品,不同的服务策略,尽可能很大程度上智能化,尤其当我们的客户群越来越广泛,C端客户越来越多、越来越散以后,抓住这部分中国的中小企业,如何更好地通过智能化手段来解决效率问题,就这样简单和大家聊一下,不展开了。

今天下午我希望和大家谈的另一个话题,我刚才描述的是“诗和远方”,或者是爬山,也叫做山顶的问题。大家一起讨论如何爬到山顶上,如何拥抱我们企业的明天。今天下午我跟大家做一个分解,从三个视角来思考如何拥抱我们的诗和远方:第一、企业未来的战略应该是什么样的;第二、企业未来的组织应该是什么样的;第三、企业未来要发展什么样的市场;从战略、组织、市场来和大家谈三个问题。

 第一、战略。我非常明确地说,中国企业像精工控股这样的,未来要走向行业的更高端,而进行企业的转型、升级、再造都可以,我认为只有两个人是独特的:1)数据驱动者服务转型;实际上精工也是在这样做的,而且我认为在过去11年精工非常成功的一个非常重要的抓手,像我今天在跟方总聊天的时候我们谈到一个观点印象很深,实际上我们不是一个传统企业,是一个拥抱什么的企业,请各位填空。精工是什么提供者,是产品提供商还是服务提供商,其实是一个服务提供商,我明确地说服务转型是大势所趋不可阻挡,我必须要从这个角度来和大家谈这个问题,我们中国所有的企业像精工包含在内,未来都将成为服务提供商,未来所有的产品都将服务化。为什么这样?我希望和大家谈三个问题:第一、背部的逻辑是什么;第二、服务转型应该怎么走;第三、服务转型的路上有哪些磕磕绊绊要注意,有哪些所谓的陷井我们要注意,就和大家谈这三个问题。

为什么服务转型是一个大势所趋呢?首先,如果说美国的产品行业是中国未来要去遵循或者思考的,那我先把美国行业的现状给大家说一下。我们在2011年写了一篇文章,这篇文章当年被评为最佳论文,后来在美国的国会、英国的国会做了一些分享。因为美国的行业进入高速部分,我想把美国行业的现状告诉大家。希望对大家有所启示。当时,我们分析了美国所有的产品包括像建材、加工、航空发动机、工业设备、农用设备、快销行业你们想到的各种生产类产品。我们分析了美国所有的制造业,发现这样的问题,1990年的时候,也就是29年前,美国的产品行业销售收入当中,大概9%来自于服务型项目,来自于服务型营收,哪些服务,我待会儿和大家具体展开讲。短短的20年以后,2009年这个数据就超过一半以上,我说的美国的产品问题,建材、加工、工用设备、农用设备、卡特彼勒美国建筑,医疗设备、保洁这些耳熟能详的产品企业,他们超过一半的营业收入来自于服务型项目。所以说我们再去看这些美国企业的时候,希望大家不要再把这些美国的产品企业看成做产品的,不是的,他们超过一半的收入来源于服务。所以说过去二十几年,美国的行业经历了非常高速的服务转型,我想简单问大家,产品做哪些服务呢?不能空洞地谈服务,做产品的现在转型做服务,哪些服务呢?服务包含售前、售中和售后都可能发生,最常见的就是售后服务,运营、回复和保养,员工培训、软件升级等等,运营维护保养等等这些都是售后的,售中有没有?产品当中的项目管理、安装,售前定制和设计,大型物件肯定是要定制和设计的,这是服务售前、售中和售后。还有非常大的一块,很简单,我们说40%的收入来自于工人,就不展开了。售前、售中、售后加XX四大块占了美国制造业,我说的是美国传统行业营业收入超过一半,所以说我们要思考这个纬度,不要再去认为他们是做产品的了,产品对他们来说只是媒体,只是载体,他们的主要营业收入在服务,虽然美国产业行业经历了高速的增长,如果说中国的行业升级、产业升级这是我们的一个趋势的话,产品服务化这条路就大势所趋,希望大家从这个纬度来思考。

 第二、我想给大家分享一张图,我把它叫做转型的痛苦曲线,精工包括未来一定是服务供应商,但是走到这条路上,实际上是一条痛苦曲线。这张图的横轴是服务比重,就是说一家企业营业收入当中来自于服务比重大概是多少。我们精工肯定有这样的比重,只不过我们把比重往往放在一起,很难把它剔除的很干净,这个比重是什么意思呢?比如说一家企业销售收入100亿/年,10个亿来自于服务,这个比重就是0.1。如果20个亿,就是0.2。纵轴是企业的利润,纵轴很简单。大家看到这个图有两个结论:

第一个结论:大家看这个图像,长期而言,随着一家企业主推“服务”的比重逐步上升,我们企业的长期利润是上升还是下降的?上升的。大家可以看到,这不是一家公司,是所有公司的整体观察。长期而言,服务转型是有效的,希望大家可以扎扎实实走下去,但是绝大数企业是死在长征路上的,为什么,大家看第二个结论就知道了。

第二个结论:短期而言,当一个企业从卖产品刚开始做服务,短期而言企业利润是下降的,大概的盈亏平衡点是15%到20%,意思是服务收入低于15%的时候企业利润是往下走的,超过15%以后的间隔服务企业利润是上升的,所以叫做控弧区县,短期一家企业要经受利润下滑的压力,这是一个基本结论,希望大家记住。

那关键的问题是我希望和大家分享背后的思想是什么?首先和大家谈一个问题,为什么一家企业来自于服务的收入比重上升,我们利润长期而言是上升的?大家知道为什么?有三个原因:

第一个原因:我把我们的学员分成两类,做产品的坐在教室里边,做服务的坐在教室里边,然后我让做产品的算一下这个企业的平均利润率,做服务的企业也算一下自己的平均利润率,我想根据平均统计一下。大家可以猜一下是做产品的平均利润率高还是做服务的平均利润率高?答案是做服务的,为什么来自于服务呢?就是涉及到产品和服务的差别了,产品和服务两个最主要的差别:1)产品是有形的,服务是无形的;2)产品是标准化的,服务是个性化的;这两个本质的区别,服务是无形的,无法标准化的,所产生的影像总的来说服务能够增加和用户的黏性,产品是没有粘性的,产品的差异化程度是比较低的,我今天用索尼的,明天用LG的,今天用卡特的,明天用小聪的,所以服务是建立在人与人连接的基础上。

第二个原因:如果我们做产品的不做服务,你的用户产品有什么意见、有什么反馈你是缺乏把握的。服务的提供帮助一个企业更好地了解用户的需求,反过来可以反馈产品的改进。

第三个原因:产品是一个资本的体系,服务是支撑的体系,对于资本服务相对较低,造成做服务的质量和感觉就丧失了。

所以希望这条路大家扎扎实实走下去,但是绝大多数企业是死在长征的路上了;我们刚开始做服务,无论是售前、售中、售后,短期而言企业的利润是往下走的:第一个原因是它必须要有初期服务,员工要培训,团队要打造;第二个原因是市场有一个培训和教育过程,产品做的很好,但是服务做的也好,但市场也需要有一个接受的过程;第三个原因绝大多数中国企业做服务,所走的道路是有问题的,服务要做好和产品要做好,比如富士康是做产品的,他要做标准化,他要求有流程,企业要强调一些什么样的企业文化和企业要求呢?强调技术、强调执行力、强调标准化这样的服务,而这种流程用在服务上是不可行的,服务的本质是要求员工能够站在用户的视角上提出个性化的需求和方案,需要我们的员工具有主观能动性和灵活性,而这两个企业都类同,很大程度上是冲突的。我去过很多企业,绝大多数企业卖产品的做销售和做服务的往往谁是核心呢?其实是销售,服务往往变成销售的附属功能,在这样的情况下,服务的小苗想长大是很难的,中国有句话:“大树下面不长草”!我们希望在一个标准化产品的基因下培育出服务的基因是很难的,给大家的建议是中国企业要把服务真正做好,我认为我们要采取四个字“独立运营”:新的架构、新的人员、新的KPI考核。

中国企业非常善于谈整合,但是如果我们把产品部门和服务部门整合在一起,在服务没有发展壮大起来的时候做整合就会有问题。就像是我们希望“两条腿”走路,但另外一条腿还没有长大。所以,整合的话一定是要“健康的这条腿”把这个“小苗”整合进去。我希望大家未来在思考的时候要先要善于忘记,第二步再记事;最后再整合。希望我们把服务部门剥离出来,给它新的土壤、阳光和架构让它逐步长大,当它的业务在达到一定规模以后,形成自己的体系以后我们再去思考整合的问题。服务转型是我们的一个大势所趋,但是我说一千道一万我们都知道在中国做服务实际上是很难的,为什么呢?我给大家讲一个案例,浙江的一个本地企业,我就不说名字了,他的董事长是我们的校友,这是一家民营企业,是中国最大的做配电设施的,一栋楼外面要做配电枪,她给我讲了一个案例,上次我分享了服务转型以后,这位董事长是位女士,后来跟我聊天说你讲服务转型说的很好,她说我们也在积极借鉴服务转型,但是很难走,她说一个客户相当于是我们精工的客户,首都机场的T3航站楼的配电设备是她们做的,但航站楼用了两家公司的配电枪,一家民营公司,还有一家公司是非常著名的外企(施莱德),一部分用的施莱德,一部分用的她们的,她说我们的产品做的很好,当然施莱德的产品也是不错的,毕竟是一家跨国公司,这个行业基本上服务是第一年免费维保,安装调试都是免费的;但是第一年服务免费到期以后,施莱德就和首都机场客户签了一个10年的服务合约,这个服务合约里面包括员工培训、软件升级、零配件替换、远程诊断等各种各样的服务项目,她说具体细节我不知道,但是她知道施莱德一定在服务合约当中获得高额的服务利润是没有问题的。她说我们作为民营企业也试图和客户签署一个类似的服务合约获得一定的服务利润,但客户的回答是你要让我用你的产品可以,你的服务不是免费一年,你是终身免费,我服务不需要终身免费。希望大家认真思考为什么外企可以获得高额的服务利润,而我们的服务民营企业免费给他都不要,区别是什么?中国民营企业做服务必须要经历一个阶段。我把我们中国的产品企业做服务分成三个阶段:

第一个阶段:初始化阶段。我们绝大多数中国企业在初期的时候,是通过服务来弥补产品的不足,或者产品在用户心目当中的认知不足或者品牌认知不足,这时候服务跟产品的关系是雪中送炭的关系,而非锦上添花。比如:服务免费来弥补产品的不足,而这个时候的服务是以基础性的服务为主,中国的很多客户说我用外企的不会出问题,我用民营企业的说不清,这时候为了弥补不足用高效的服务填上。在这个阶段,服务如果想获得赢利实际上很难。

第二个阶段:规范化阶段。通过高效的服务和产品之间的互动来改进产品;实际上我们精工过去几年也是一直在做的,做的也不错。用户对品牌已经认知了,和用户深刻的客户关系已经维系起来了,产品的问题已经解决了之后就进入规范化阶段,这时候服务跟产品就是锦上添花的关系,施莱德已经进入这个阶段了。这个时候的服务以增值服务为主,而不是技术型服务;这个时候我们可以获得服务利润。服务的本质是成本,我有成本了自然会获得相应的收入。这是第二个阶段,我想精工现在已经进入了这样的阶段。

第一和第二个阶段无论提供的是锦上添花还是雪中送炭,为企业提供的核心还是产品,服务只不过衍生的;到第三个阶段提供的就是服务,就是整套解决方案;但是,我要把服务提供给你们,我必须有一个产品作为一个载体,实际上最后提供的就是服务。我认为中国市场同20年前相比,中国客户对于服务的接受程度是越来越高了,中国消费者和客户以前是不大愿意为服务买单的,但我认为这个风口已经扭转了,我希望大家能够坚定走下去。

这是我说的第一条道路,就是从产品向服务走,我的观点是服务转型是大势所趋。但是服务转型需要企业做好组织准备,我们提一个目标或愿景,我们绝大部分企业的组织架构是以产品作为事业部,最后是举证架构,是以产品作为利润中心来考核,对于做服务是不好的影响,如果企业要把服务真的做好,一定要将企业的组织架构以产品为中心转变成以用户类型、以客户类型为管理中心,可以分成大级别、小级别、政府客户等;按照用户类型作划分,以用户类型作为事业部划分是国际上现在的潮流。财富500强公司当中,和服务相关的公司大概有260家,1998年的时候57家公司的组织架构是以客户类型化,但是到了2001年是有86家,去年有100家,就是260家公司当中已经有100家公司它的组织架构是围绕着用户类型来设置的。所以这个是非常快速的增长趋势,因为要做好服务,必须以用户类型做。所以当组织架构调整,实际上是一个很大的变动,我并不是一蹴而就就把“愿景”放在这儿,这是简单和大家谈的。我们第一个叫做数据驱动的服务转型。

第二、数据驱动的个性化联系;我们思考我们的行业,尤其是在我们企业进入中、高端市场以后,中高端用户的需求是越来越个性化的,低端用户一般是越来越标准化、模块化的。像我们今天聊的建筑行业之类,很多是要标准化和模块化的,随着用户需求的不断上升,就会越来越个性化,未来如何更好地拥抱个性化的需求,企业的梦想是标准化生产和运营;一个销售团队雇很多人,但不需要挨个培训,自然也是希望标准化。这就会产生一个悖论,个性化需求和标准化运营之间的一个悖论。

如何解决这个问题呢?下面是我想跟大家聊的。我今天跟大家分享的都是过去几年我的一些研究所得,我跟大家分享一个2015年我们做的一篇理论或学术文章,对于产品部门,这实际上是一个需求,我希望大家一定要记住。大规模定制,我加了一个定义大规模。如果我要个性化生产,最大的问题就是规模,带来的负面影响就是成本高。但个性化生产和标准化生产相比是不是一定成本高?不一定,但是对我们这个行业不太适用。比如说服装定制或标准化生产,定制成本不一定很高,全面定制成本是因需而成的,先有订单我再生产,所以说定制过程当中什么成本最高?对于在座的可能这个成本大家不会关注,但是这个成本对于很多企业是一个非常大的成本,那就是库存。定制降低了库存成本,因为在渠道环节是没有库存的。我们当时研究过服装行业,如果标准化生产两个月卖不掉的话,这个库存的成本会非常庞大,得有50%~60%打折,定制是先有订单我再生产,降低了库存成本。第二、定制降低了渠道成本,因为渠道的核心目的是一个铺货目的,在定制过程当中我们对于渠道的依赖程度下降了。所以给大家讲的第一个建议:全面审视定制成本,这是我给大家讲的第一个观察。

第二个建议,定制过程当中如何降低定制成本呢?之所以很难大规模推广原因就是定制成本。给大家讲一个案例,虽然和我们钢结构没有太大关系,但是我希望大家思考一下,就是苏州是中国婚纱行业的基地。婚纱要定制。我们当时研究了中国最大一家婚纱定制企业,是通过亚马逊的平台向海外进行输送定制,婚纱定制有时间和款式的要求,而且婚纱也是一次性消费,且绝大多数婚纱款式定制对时间也有要求。我们当时分析了这一家婚纱定制企业,所有的订单数据,这家企业的净利润17%,定制费挺高的,我们分析了所有的订单数据,发现有一个数据是影响这17%最明显的指标,那就是退返率,有些是退货,有些是返货,这家企业的退返率是7%,我们做了一个敏感分析,他的退返率,如果从7%上升到11%,四个百分点上升的话利润全部就没有了不赚钱了。因为个性化产品,退返工以后是不好卖的,很多返工的成本甚至比重新加工一件新的成本还要更高。这样会产生一个问题,标准化产品退货、返货可以理解,定制化是你要想什么我帮你做什么,为什么还要返工呢?是不是表明这一家企业在加工过程当中没有做好?并不是的,这家企业的加工环节质量都做的非常好,定制的前提是用户知道他需要什么这才是定制,更糟的是用户往往认为他知道他需要什么。大家告诉我,降低用户成本的第一要素是客户教育与降低定制风险。我再说B2C企业,这家企业投入最多的是被很多企业所边缘化的部门,就是客服部门,客服沟通,它把客户叫顾问,有300名全职客服,而且都是英文说的特别好,因为它是通过亚马逊卖给老外的,它说我要经过六次沟通才能下单,比如说结婚场合、伴娘服装、主题等等,大家思考一下,这些沟通的目的是为了让客户自己更好的挖掘自己的需求,了解自己的需求;我们对于B2B企业,我个人明确地说,我认为联合研发是未来。未来B2B企业的转型方向一定是联合团队联合开发,就我们的团队和我们大客户的团队建立一个联合产品开发小组,在早期参与进去深度开发,在这个过程当中,实际上在紧密地沟通和合作过程当中,帮助用户挖掘出他们的需求在前期介入,了解他们的定制需求进行更好的客户交流,如果只是客户把需求提供给我们,我们按照他的要求来做,不一定就是他要的,因为他的需求没有跟我们互动,我们是不知道或者说很难达到他们的要求,这是我讲的第一个要求,客户教育与降低定制风险在B2B企业当中的深度联合开发是非常重要的。

第二、如何降低定制成本呢?以刚才这一家婚纱企业为例,定制成本高,主要是由于在加工过程中存在着大量的非标准成本,那我们应该强制要求未来一定要建立完备的产品库,每个客户的订单过来要细化形成一个完备的产品库,这个客户大概要多少,尺码尺寸是多少,材料是多少,要建立一个完备的产品库。只有通过完备的产品库我们才能更好地进行数据挖掘,最后达到一个目标,就是个性当中找共性。如果没有完备的、详细的数据产品库,我们只能凭着直观,这一部分可以规模化生产,这一部分个性化生产,实际上当你的订单量越来越大,产品生产越来越大以后很难精准掌握的,所以一定要建立完备产品库以后,通过数据的挖掘在个性当中找共性,共性的东西可以模块化生产、标准化生产。现在关键问题是哪些东西可以模块化生产?是很难把握的。所以这是我想说的,定制模块化以降低定制成本,未来个性化一定要定制模块化,而且一定要建立完备的产品库。

第三、要做看上面,用户需求看下面,运营看中间。看上面是要把大规模定制好,在供应链环节的时候,就一定要把多而散的供应商培养成少而精的战略采购伙伴。就是培养几个核心供应商和我们一起成长,这一点很重要。因为定制过程当中,一定需要我们的供应商必须和我们一起成长,要把少而散的供应环节变成战略合作,采购合作伙伴。这是我简单地跟大家谈的个性化。

到未来我给大家提一个长远的目标,我们说中国企业从零到一采取的是两个路径:第一、在市场上的选择是低端突破;第二、在策略上的选择是模仿+创新。绝大多数中国企业走到今天是标准化产品,我认为我们转型就两个:

1、个性化。企业在拥抱个性化的过程当中,培养了三项能力,产品可能消亡,能力永续长存,一个企业到了最后输出的都是一种核心能力,一个产品可能消亡,这种产品形态和用户是无关的,但是我们的能力是永续长存的。那在企业拥抱个性化过程当中,输出了三项能力:a、需求挖掘能力;b、柔性模块生产能力;就是个性当中找共性;哪些集中式生产,哪些是采取个性化生产要分清楚;c、战略采购;培养核心战略合作伙伴,这在实现个性化过程当中培养的。

2、服务化。在做服务的过程当中,也培养了两块能力,这是做产品的时候是不需要的,但在做服务的时候得需要。a、客户关系;做产品对客户关系依赖程度比较低,主要依赖渠道;但是做服务的话客户关系是非常重要的。b、双元组织;在我们精工架构下我能够把产品干好,也可以把服务干好,这两个逻辑一个是标准化,一个个性化,一个有形,一个无形,像这两种组织形态在企业的集团下共生共荣的话,在服务的过程当中我能将这两个东西做好,我下面有服务公司要把服务做好,也有产品公司要把产品做好,这个叫做双元组织,绝大多数企业只能把一项做好,那双元组织能力是在服务过程当中培养出来的,这五项能力最后在一个点上发生巨变,在一个点上最后胜利会师,两个路径,个性化的路径,服务的路径最后在一个点上胜利会师。未来精工集团未来会涉及到什么样的形式,从标准化产品向个性化服务走,未来我们的精工集团将是一家全国最大的一家在某一个行业提供个性化服务的公司,但不是简单的服务提供商,背后有三个支柱驱动我们的精工集团走向个性化服务,三个支柱主要是:第一、以数据驱动;第二、以技术引领;第三、以用户为中心;这是我想和大家谈的所谓的从战略上来说道路的选择。这是我想说的第一个战略方面。

下面,我想简单地跟大家聊一下,所谓我们走到这个点,每一个企业身上必须得有自己的基因,像爬山一样,山顶可以保持不变,但是爬山的道路是进行变化的;我们爬山的道路有三条路,也是企业给用户带来的三个价值:1、运营卓越型企业,这类企业在市场当中给用户传递的价值非常简单,就是成本,大家千万别说成本低就不是一个竞争优势。沃尔玛从50年到现在一直强调天天低价,没有问题;2、技术领先型企业;这类企业在市场当中竞争靠的是新产品的推出,在技术上领先一代或者两代,这一类企业的成本一定不是最低的,但是是靠产品在技术上领先来取得竞争力。比如:中国的华为现在是上市公司,华为的年报是公开的,它从2002年开始到今天每年拿出销售收入的12%做研发,去年华为的销售收入是6000亿,12%就是几百多亿人民币,将近120亿美金做研发,全球最大的市值企业是苹果,苹果市值现在是1万亿美金,苹果的研发投入也就一百二、三十亿,华为的研发投入差不多赶上苹果了。我给大家讲一个对标,联想也是上市公司,研发投入占销售收入比重是3%,所以产品走不到前面,而华为是12%;3、客户亲密型企业;这一类企业成本非常低的,技术不是最好的,但是他是靠和用户建立紧密的客户关系,在市场上获得超高的利润额;比如:小米、海尔都算,还有海底捞。

我们去年给海底捞做过一个非常有意思的小项目,海底捞的价格在行业里算是贵的,它是客户亲密型企业,直到去年海底捞在成都、重庆没有店,因为开不下去,因为成都人、重庆人不吃海底捞,表明它的口味也不是最好的,不是技术型企业,自然是靠亲密的用户关系。我们企业爬到顶上有三个条件:企业要想基业常青,每个业务部门三条路选一条,企业想死得快也很容易三条路齐头并进。有人说我能不能打造一个成本最低、技术最好、服务最好的企业?是做不到的,每一家企业身上都有强烈的标签,根据自己的优势三条路选一条。如何选呢?两个标准:第一、我们希望爬山的人是少的,就是差异化;我们怎么样同业差异化?别人都在定成本,我们精工在过去几年实际上逐步在向服务过渡,这就是差异化;第二、核心资源;我根据我的装备来选择一条路,差异化竞争+核心资源,围绕着我们的业务部门来选择一条,对于用户来说到底是运营卓越型、技术领先型还是客户亲密型。这个回答不容易,但我希望大家认真地讨论一下,必须要有强烈的基因。只有放弃那一部分,我们的目标才能得到真正想要的。

我跟大家谈的第一个问题是做什么,我刚才讲了未来的转型目标是提供高效与个性化服务,通过数据推动技术运营,以用户为中心三条路在给用户传递价值的时候,思考一条适合我们自己的。运营卓越、技术领先、客户亲密。

第二、企业有什么?说白了就是资源,精工未来应该打造什么样的资源?我们在2015年的时候看到一篇文章,我们分析了全球大概四、五百家做的好的公司,它的资源打造模式是什么呢,我很明确地讲,对于精工来说也是一样的,资源打造模式就是划一个T,T形模式。一个企业只有技术和用户,第一条路就是技术上做深入,画一个深色,用户上画一个红色;这条路的核心围绕着某几项核心技术钻下去,然后把这几项核心技术用在广泛的市场上或者用户群上; 第二条路就是用户上做深入,技术上做保护;我们不是围绕着某一个核心技术钻下去,我们企业先培养核心用户群,把所有的鸡蛋放在一个篮子里,两只手紧紧抱着,核心用户群紧紧抱住,提供一整套技术服务和产品服务,就这两条路可以打造核心资源的方式。我先讲一个案例,佳能是一家日本企业,是做数码相机、传统相机、复印机、打印机、扫描仪、投影仪、医疗成像等,其专业化程度是挺高的。佳能是日本上市公司硅谷交易以后基本上没有亏钱的公司之一,可能股票有高有低,但是非常稳定,它是抗风险能力很强的公司。我想问大家,刚才说的所有的产品当中都是跟光学和影像有关系的,一看佳能选择的是第一条路,围绕着光学技术建立了一个非常高的技术团队,将光学技术应用于市场。就像锤子一样,它也不会到市场找钉子,上个世纪60年代日本经济腾飞,带动了对办公设备需求很大,佳能就转型发展办公设备;80年代日本进入老龄化,对医疗设备增加,就又转到发展这边,看到柯达做数码相机,我也做数码相机,它是典型的技术深度,用户广度模式。我们再举例先培养某一类行业的用户群,然后提供一整套产品和服务的公司,小米一开始是做手机操作系统的,然后提供消费手机、充电宝、智能家居、电池、汽车等,小米之家的销售非常高,仅次于苹果。比如:携程也是一样,商务人士是它的核心用户,向他们提供一整套出行模式,我现在基本上订机票都是上携程,像高端服务高端银行、私人银行也是一样的,手上抓一部分核心用户,然后提供一整套的产品选择。就这两条路。

精工未来到底选一还是选二要看壁垒在什么地方,如果我们精工的壁垒在技术端,那我就应该选一;如果壁垒在用户端那就一定选二,深度的地方一定要有壁垒,如果我们什么壁垒也没有,企业可以赚钱,但是没有壁垒的企业只能获得行业的平均利润,行业的超额利润一定还得依靠壁垒。就朱元璋说的:“深挖渠、广聚粮、高筑墙、缓称王”!就是没有地位是无法获得行业超额利润的,因为你只要比别人利润高,别人就会模仿超过你,没有地位的企业是不能获得超额利润的,所以我们要有超额利润,要比同行做的好,一定要有壁垒。如何设计壁垒?技术和用户到底哪个是壁垒?下面简单和大家谈一下。

用户的壁垒怎么设置?三件事:

一、品牌是壁垒。我看完可口可乐看百事可乐,我都可以选,但是由于品牌上我喜欢可口可乐,那我自然就去买可口可乐,即便百事可乐就在旁边,我也不会去选择。我可以买苹果手机,也可以买三星手机,但是我换手机的时候就会去选择苹果手机,这就是品牌概念在其中;品牌是树立用户兴趣的一个点。

二、排他性渠道壁垒;往往我们和别人签独家、签排他协议,实际上就是一个排他性渠道,举例:大家知道有加多宝卖的地方,一定没有王老吉,有王老吉卖的地方一定没有加多宝,大家可以去看一下;

三、客户关系壁垒;客户关系的维系实际上是在用户端树立了一个壁垒。

这是我说的用户端的壁垒靠这三个东西来实现,那技术端的壁垒又是什么呢?如何树立技术端的壁垒呢?其实我手上有一种技术,如果别人可以分分钟模仿的话,那就不是技术壁垒;大概有如下:

一、专利;我们精工也应该有申请专利,我简单和大家讲一下,大家要记住这样一个观点:“一砖一瓦一事无成、添砖加瓦成就大业”!我们未来专利对中国的重要性是越来越高的,围绕我们行业的发展,我希望大家重视这个IQ的工具,这个行业潮流的发展、社会的发展是不能改变的。但我想说两点:

第一、维系专利的成本蛮高的;单个专利没有用的,一定要形成专利链条或者形成专利池;就是围绕我们的核心开发能力、核心设计能力,一定要把专利的上、下游打通,要形成一个“专利池”或者“专利面”。就像城墙一样要防御敌人进攻,城墙不能有缺口,有缺口竞争对手很容易绕过我们城墙,逆向攻城进来。因为大家知道,专利是公开的,如果单个专利披露以后,就像大分子化合物或者小分子化合物,一旦披露以后,不把相关的东西都注册起来,竞争对手可以在化合物上加一个东西或者减一个东西,其功效是不一样的。

第二、流程;什么叫流程?我希望大家重视流程的重要性,我去很多企业都会问,我们要永远思考我们企业核心的技术是留存在极个别员工的大脑当中,还是呈现在企业的流程里面?如果是前者,我们的壁垒有没有树立起来,如果我们的核心技术留存在个别员工或者个别团队的大脑里面的,那这个壁垒其实是没有树立起来的,只有沉淀到企业内部,才能够把这个壁垒树立起来。昨天晚上和方总聊天的时候也讲到了这个案例。当时我在微软实习了一年,在那一年当中,我访谈了很多微软的高官,包括后来去百度的陆奇等,当时我问了一个问题,微软当时5万研发人员,我第一个问题如果这5万人员同一天跳槽,形成一个独立企业,能不能将微软的产品、系统包括软件模仿出来?第二个问题这5万人任何一个人跳槽,微软再找5万个人,微软的开发会不会受影响?这个问题我们思考一下,第一个问题能不能模仿出来?其实是可以的;第二个问题往往不可以,你跳槽以后我很难找人替代,微软的某个人跳槽不管知识产权,模仿都模仿不出来。任何一个人跳槽,找个人把坑填上,企业不会受任何影响,靠的是体系,是一个流程体系,把知识沉淀在企业内部。我们当时做了一个总结,就不展开讲了。我们叫做开放模块化知识系统化,开发包住模块化,知识包住系统化,我们作为一个企业永远要思考,我们的核心资源到底是留存在员工范围还是沉淀在企业的系统当中,这种系统化过程是我们树立壁垒的最佳的方式。第三、股权激励之类的,就不展开讲了。

二、我简单和大家谈,资源如何打造。一个企业基本上资源打造方式就这两个。

三、怎么做。围绕着怎么做,我们精工未来如何思考我们和第三方合作伙伴的合作关系,未来我们到底是强调打造一个商业帝国还是打造一个商业盟国,未来到底是一个我们自己在外面攻城掠地为主,还是拉到一帮同盟军或者加盟商和我们一起来干?准确地讲,未来是以攻掠为主还是以开放为主,是以控制为主还是以合作为主,这实际上是非常重要的选择,我这边没有答案,但我希望大家来思考这个问题。我讲一个案例,大家知道加拉帕格斯的迷思,大家看这上面是一个一望无际的群岛,这个群岛的名字叫加拉帕格斯的群岛,大家肯定没有听说过,这个没有关系,但大家一定听说过达尔文写的《进化论》。达尔文写《进化论》的灵感来源于他有一次坐船路过加拉帕格斯的群岛。这个群岛在南太平洋上,这个地方山河2000多公里,是一个袅无人烟的地方,所以形成了自己独立的气象。达尔文路过这个群岛的时候,看到这个加拉帕格斯的群岛上有一些独立物种,著名的加拉帕格斯雀,我们在这儿不是谈生物学,加拉帕格斯的群岛被认为是联合国十个最濒临危险的生态系统遭到破坏的地方,一草一木大家上去旅游不能践踏。为什么要做如此严格的要求?我们去九寨沟也没有这么严格的要求,就是封闭的体系有什么问题?封闭的体系看上去很美,但最大的问题是对付外来物种的入侵可以迅速形成体系让它主动瓦解。一个最著名的说法:神一样的东西倒下了,乔布斯认为神一般的公司索尼,市值大概只有100多亿美金,而阿里有5000亿美金,索尼的特别性来源于或者是日本企业在过去二、三十年碰到了很多问题,来源于日本的商业生态总的来说开放而封闭的,如果要去日本可以发现日本的行业生产是非常封闭的,有一个会社以金融资本将上、下游绑定在一起,所以日本你会发现丰田的供应商可以四、五十年不变,日本的渠道环节非常难攻克,所以是高度稳定的形态。这个形态有好处,信任关系容易建立,但是生态最大的问题就是外来物种的入侵可以将这种生态主动瓦解。举例:全球在新能源车最完备的就是日本车商,但是日本车商一直没有推出全电动车,日本车商推出的是油电联动,2002年、2001年推出非常成功的一款产品就是普瑞斯油电混动,日本车商有没有机会做全电动力车?是没有问题的,包括像新能源。这次我们刻意去日本参观新能源车,日本没有推出的原因是封闭的生态一旦进去很难出来,日本车商要推出全电动力车,现有的供应商有大量的就不能用了,进去容易出来难。那我的问题是,未来我们和我们的第三方合作伙伴到底是应该强调合作还是强调控制呢?到底应该打造一个封闭的还是开放的呢?这个对比,这是我跟大家分享的一个结论。我讲两个案例:苹果和安卓大家知道安卓是开放的,苹果是封闭的;苹果为什么要封闭呢?苹果系统ios只能苹果用,安卓除了苹果谁都可以用,所有的手机厂商只要不是苹果全都用安卓,以前还有一个赛班,现在全球市场占有率低于1%。为什么安卓是开放的,苹果是封闭的呢?首先,苹果公司靠硬件+软件+服务来赚钱,苹果最重要的服务来源于硬件,手机卖钱。封闭的生态的好处是可以更好地控制用户,假设生产都是自己干,团队也都是自己人;可以更好地控制用户体验。这个数据85%,如果我们的企业未来是希望通过高毛利、低市场作为我们的盈利方式,我们是选择封闭的。而安卓的背后是Google,Google不靠手机赚钱,Google干的是市场占有率,全球所有的地方除了中国买安卓手机,默认搜索引擎永远是Google,Google是靠广告赚钱,广告取决于使用量,所以我跟大家讲,我们在思考培养我们的合作伙伴,到底是我自己干,还是第三方和我们一起干,第一个核心思考就是我们的赢利模式是什么。如果我们是高利润率、低市场的就自己干,如果我们是低利润率、靠市场规模来赚钱的找第三方和我们一起合作。

第二取决于我们给用户带来什么价值,举例:京东和天猫的例子,京东是封闭的,自营起家的;天猫是开放的,全是第三方配送,它自己不存货、不卖货,但这两家更看好谁?我看绝大多数是天猫,我们千万不能用自己喜欢什么就认为这个模式就对的;绝大多数在座的更喜欢京东,觉得它送货很快,东西也比较好;但这两个模式哪个更好呢?我想用同一个视角来思考,我想借助于我一个同事的话。他现在去了菜鸟网络,她的一个比喻还是挺精准的,京东跟天猫之间相当于“头牌”和“妈咪”之间,在座的老司机应该比较多,很安静都不敢说话了。京东是做“头牌”的,天猫是做“妈咪”的。大家告诉我是做“头牌”好还是“妈咪”好?其实自营有自营的好处,平台有平台的好处,自营的好处是:1、可以更好地管控用户体验,如果是我们自己的团队做服务,那我们更好的管控用户体验;2、做平台的好处是可以更好的了解用户需求。但是做头牌的坏处是两个原因:1、很难成规模,做“头牌”每天亲力亲为,业务量是有限的只能做这么多;2“头牌”都有人老珠黄的一天;“妈咪”的好处是轻资产运作,而且可以更好的满足多样化需求,更好地在服务更多人群的时候,它的成份也在相应的上升,没有规模增资。到底应该选哪个?未来我们的模式一定是“妈咪”。至于做什么起家,主要还是看“头牌”。绝大多数“妈咪”是做“头牌”起家的,“头牌”转型做“妈咪”,是京东在干的。京东去年来自于第三方的销售收入超过了自营业务,这两个模式在高速融合。第二“妈咪”这个模式最核心的是什么?首先要捧“头牌”,天猫也是在干这个事,天猫有所谓的专属天猫品牌,比如:长沙有一家企业御泥坊是做面膜的,这家企业是天猫面膜类第一品牌,天猫和它合作,作为回报我把流量给你,保证搜索面膜你的品牌出现在第一页,所以这两个模式实际上是在高速融合的,到底我们应该打造的是直营为主,自己亲力亲为的这样一个“头牌”模式,还是找第三方合作企业跟我们一起来干这样一个市场“妈咪”的事业,这两个实际上是在高速地融合,未来如何思考我们商业帝国的打造,我们精工应该好像学习这家企业,虽然这个企业好像跟我们没有半毛钱的关系。这家企业是迪斯尼。我为什么想把迪斯尼介绍给大家,我希望我们今后的各位同仁能够思考迪斯尼的模式。我下面送给大家一张图,首先我承认这是我画的,这是迪斯尼的战略布局。最初这个图是谁画的呢?这个图是上个世纪50年代迪斯尼的第二代创始人叫小迪斯尼画在一张餐巾纸上的,而这张图直到目前能够在指导着迪斯尼的商业世界和商业发展。这张图的核心是什么呢?我简单和大家谈三个问题,希望大家认真思考。

第一、大家简单地告诉我迪斯尼有哪些业务板块?电影、游乐园、特许经营、出版物、动漫等,迪斯尼在美国也有电视频道和音乐频道,虽然说这是迪斯尼的商业帝国和板块,这些业务板块当中首先问大家,有没有协同效应?就是1+1大于2的作用,就是相互促进,共生共荣的关系,这里面每个链条每个箭头都是一个协同效应,举例电影对于迪斯尼乐园也有促进作用,有广告效应和电影产生的人物丰富了迪斯尼乐园的项目,当带着孩子去迪斯尼看到同样的项目你可能不愿意去了,但是你看了迪斯尼的电影看到了对应的人物,这是协同效应。还有迪斯尼乐园对于特许经营的销售也有协同效应,在迪斯尼玩了以后就可以在特许商品店购买了,每一个链条都有协同效应。所以说通过这个案例和大家讲的就是一个商业帝国的打造,最重要的核心思想就是要思考业务与业务之间、板块与板块之间,从协同效应的角度来思考。能不能打造一个共生共荣的生态圈,不同业务板块之间就像纽带一样,到了相互促进不断向前发展,如果它们之间是完全割裂的,作为财务投资是可以的,但是作为纵向投资显然是没有协同效应的。

第二、我想简单问大家,这些业务板块当中必须要给我一猜测,大家觉得目前为止,哪一个业务板块给你贡献的利润最高,比如我随便说迪斯尼乐园、特许经营、电影、电视、音乐这五个,大家觉得哪个贡献最高?特许经营贡献最高,第二最高的是乐园,下面我就要讲迪斯尼和谁的恩怨情仇,大家知道2011年乔布斯离开家人了,最大的遗产来自于迪斯尼的股票,而不是苹果的股票。为什么呢?1993年乔布斯被苹果公司赶走,他自己创立了一家公司,这个公司的名字叫做皮克斯,拍了一个非常著名的片子,上个世纪80年代和90年代,尤其是80年代,迪斯尼发现最赚钱的是特许经营,全球电影这两个利润最高,所以当时疯狂地全球建游乐园,当时在巴黎、香港建立了乐园,包括大量做衍生产品销售,因为这是利润。但是我想问大家,迪斯尼最核心的资源是什么?当他做迪斯尼乐园,专利商品授权利润很高,但我的问题是如果我现在带着我儿子去迪斯尼,和他说米老鼠和唐老鸭,我孩子没有任何概念,他说这是爷爷奶奶自己关心的问题,迪斯尼的核心资源是这些人,和这是由什么业务带来的?皮克斯电影带来的,电影是迪斯尼帝国源源不断发动机的根本帝国,而没有这个发动机迪斯尼帝国会和用户的距离越来越远的,这就是迪斯尼的感知,我要把皮克斯收购,2002年迪斯尼把皮克斯收购的,当时是因为交叉换股的形式,所以说乔布斯拿到迪斯尼的股票。我为什么花两分钟给大家讲这个问题,还是回应我今天早上给大家说的核心思想,我们思考利润、思考业务要站在用户的视角上,站在财务的视角上。迪斯尼乐园和特许经营,但是站在用户的视角思考迪斯尼帝国,迪斯尼帝国最核心的业务是电影所产生的IP,这就是我跟大家讲的第二个问题,从用户的视角思考问题。

第三、一个商业帝国到底是打造封闭还是开放,很简单八个字:压强核心、连接边缘!就是从用户的视角把我们精工集团思考一下,我们最核心的是什么,这个业务找到以后我们是控制还是合作,是把他牢牢抓在手上还是和第三方合作,就是这个核心业务大家应该以控制为主,迪斯尼所有的业务板块当中,电影是100%全资控制,这样把它牢牢抓在手上控股,这叫压强核心。但是迪斯尼从此以外,电影业务是牢牢抓在手上,所有其他业务全是合作。举例:大家知道迪斯尼乐园当然不是迪斯尼建设的,尤其日本和上海的,上海的迪斯尼并不是迪斯尼全资建设的,迪斯尼一分钱都没有出的,土地建设全部是上海市政府出的钱,迪斯尼只配合管理;而且专利上面特许经营是合作还是自己做,当然是授权,一些做服装和文具的全部都是第三方安排的,所以说到底应该合作还是应该强调控制,所以说我的观点从用户的视角找到我们的核心利润,然后牢牢抓在手上建立一个非常高的利润,可以是用户的利润,边缘式地三方合作,打造一个遍布行业每一个角落的协同效应的商业帝国,A促进B、B促进C、C促进A,形成一个链条的生态圈和生态帝国;这是我和大家谈的从战略上面的一些思考,从标准化产品进入个性化服务,三条路运营卓越、技术领先、客户亲密,在资源的打造上如何划这样一个T以及如何去做,就是压强核心、扩建边缘!

(中场休息)

(讨论:如何拥抱富士的转型成功?)

我看大家讨论的还是挺热烈的,不好意思打断一下大家了,这个书我还是建议大家回去以后把它好好看一下,写的还是挺好的。我刚才问了一个问题,这个问题就在关键的点上临摹人物对行业做了一个判断,以及在此判断前提下做了几个选择。那么,先简单问一下大家的回答,首先富士到底面临的是什么问题?碰到什么样的困境?这个问题相对来说比较容易,我们选一个代表回答一下。

小组1:核心业务面临淘汰的危机,因为后面是数码在兴起。

方教授:有没有总结出哪三点?

小组1:我们觉得认清了自己,分析了自己的强项,具备了人才和技术储备;第二、经营自己包括资本的储备和人才的储备;我们觉得认清了市场,知道后面巨大的前瞻市场,只有确定后面的市场才能决定企业的发展方向。比如说健康产业,肯定人对健康需求增加,包括对医疗方面的需求也会更加的加强;第三、我们觉得它一旦下定了决心、明确了目标就要坚决执行,这就是决断力和执行力,只有这两个结合起来才能后面真正的转向成功。

方教授:说的很好,每一个小组要简单分享和说一下。

小组2:方老师您好,我简单分享一下我们小组总结的三点:

第一、我们概括为商业洞察。富士在发现数码相机去替换胶卷相机的过程当中,发现危机,所以非常强调三个洞察,不但发现了三个洞察,而且看到了虽然公司历经市场是在胶卷,但是没有否定数码的市场会代替它原有的市场,突破了完美管理和完美决策;

第二、T形策略里面的技术深度。技术上做深度,用户上做广度,同时富士在转移的过程当中,所谓的创新发展,创新是基础技术和核心技术为原点,构建了四项线的定位图,花费了大概不到一年的时间去摸市场,所以有了未来转型的方向,我们理解为核心技术和基础技术为内核的一个创新。

第三、富士的董事长古森先生个人的决策能力以及果断的实施能力是我们的决策领导能力,同时他本身还具有研究能力,他带领他团队写了一个30多页的转型报告,同时他还发现了有一种膜的技术,是他未来转型的方向或者占领了70%的市场,所以他本身有非常强的果断的决策能力、执行能力以及非常强的研究能力。

总之就是洞察力、技术创新能力还有执行力和决策力。

方教授:说的非常好,每个小组非常快的分享一下。

小组3:第一、他们管理者是非常敏锐的感觉到传统的胶片行业遇到了阻碍,就是数码相机对他们的挑战,他在不断地提出要研发新的产品和领域;

第二、在他作为总裁之后,也是非常决断地采取一些措施,比如说对于过剩的胶片产业进行了产能的缩减、裁减了人员。

第三、在新的技术领域大胆地投入了研发,始终把富士作为一个坚持技术引领的企业,而不是跟随;刚才有同事说到他会有雄厚的资源,包括技术任职,一定要技术引领的决策,所以两次危机之后开发了数码相机的打印相纸,后来还有多元的产品,包括液晶、还有医疗、X光片,多元产品在行业内都是处于技术领先的地位,帮助他们渡过危机。

方教授:这个分享是对的,我现在简单问一下,刚才说到他们是怎么解决新型业务和传统业务之间的矛盾问题的,比如说传统胶片是怎么对待这种胶片的?

小组3:由于市场的需求的缩减,但他还是保留了没有完全取消,但是他一脚踩刹车、一脚踩油。就是传统业务要踩刹车,那么新型业务要踩油门,并没有完全砍掉。

小组4:老师好,我这边总结的话是这样三点,第一点是把握变化、预测未来,比如说数码技术电子这个技术新型了以后,这个董事长本能地很早界定危机意识,对他们自有的资源或者生产条线进行了重新地整合,通过不断地进行结构性改革,打造一个兼容性的组织,在金融危机以及不利的外部环境下面,还能够保持引领打造这样一个企业,收缩主业的范围,聚焦在能够盈利或者保持一定盈利水平这样一个业务里面去。还有一点,在选择业务上,并不是不赚钱的就不去做,有一点胶卷相机业务通过开发新型的、一体化的打印机还有这些措施为了留住美好的记忆,通过情怀的方式,会在社会变革中始终具有价值导向的东西,这些东西可能是要保留的。

 第二、决断力和多元化。也就是说富士公司很早以前就进入了多元化的研发和投入了,这一点也是他们在遇到危机的时候,和柯达相比能够比较快速地应对和最终打了一个翻身仗的原因所在。像柯达主业的盈利限制了多元化的进程,以及一些新兴产业制约他,让他不能涉足过多的新兴产业里面去。

第三、我个人体会叫做资源整合、协同增效。这是两个部分的内容:1)组建了一个股份制的公司,实现了下属各个子公司之间的协同增效,实现经营范围实现了1+1大于2;

2)技术整合,把不同行业的技术人员从形式上聚集在一起办公,以小组的方式进行协同产品的开发,这一块也是他后来涉及到选用了六大新兴产业,并且涉足其中一个比较有利的保障。

方教授:这个总结很好。下面请前面的小组来单独分享一下。

小组5:首先,是从原来的传统的胶片或者胶卷,从胶卷的产品转型到胶片,包括数码相机这块;第二、打造了跨领域,主要是发生打印相机这个就是关联性,把富士胶卷和富士别的公司连在一起推进人才和资源的合理配置;第三、就是更名,把原来的胶卷改成胶片,因为是公认的品牌,就成了一个新的研究所,目的就是融资创新,创造新的价值。面临危机的时候,一个是坚持成本,果断地压制裁员一万人。

方教授:谢谢!前面这个小组。

小组6:我们这个小组进行了讨论,我觉得从几个方面:第一、从公司的高层首先明确了三个基本的发展战略:1)实施策略机构的改造;2)构思新的发展战略;3)强化关联经营。第二、在具体实施上一直围绕技术的核心,无论是化妆品的转型,还是向影像业的发展过程当中,都是紧紧围绕着技术的核心没有偏离,往这个深层次上面发展;第三、对市场精准的把握;特别是体现在对液晶电视、等离子电视的选择上,他是做了将近一年深入到客户的基层线上做调研,最后得出的结论是液晶、等离子电视的胜出,毫不犹豫地进行了投入,展现了规划,一直坚定地投入了发展,一下子把握了市场,占领了主动;第四、慎重处理、果断运行,特别是在两次裁员的过程当中。当他统一思想以后,即便有些地方有偏差,有一些不完善,但是决定了的事情坚决执行下去,我想这是他在转型过程当中做的比较好的四个方面。

方教授:对液晶和等离子的判断,补充的非常好。

小组7:方老师,我大致说一下我们讨论的意见。

第一、立足于自身的技术优势,制订的所有的策略都是根据他的核心技术,因为他最原始是胶片,他们已经看到胶片行业迟早会被数码所取代,他的核心技术是非常强的,就是一些光学方面,像X光、胶片方面会提炼一些凝胶或者一些胶原蛋白,这些技术方面他们是处在领先的优势,所以说后来发展的化学品、化妆品、药物、X光照片、数码相机等,跟它的技术关联度是非常高的,它的核心跟老师下午讲的完全吻合,就是它对自己核心技术的控制力是非常强的。

第二、他们给自己一个明确的地位,就在危机的关头往哪里走,给自己公司一个明确的地位,他们要走一个多元化的发展思路。在大的方向明确后,他们进行了大刀扩斧的改革,我不可能仅限于一个挠痒痒式的改革,他是一个很深层次的,从组织架构、股权结构、海外并购的战略层面上对公司整体进行了改革,这个改革对他的发展方向提供了很强的动力。

第三、领导人可能受日本文化的影响比较深,对经历的战败和苦难理解比较深,所以身上有不服输的精神,遇到什么事情都有勇气面对,大步的往前走。我们组主要总结了这三点。

方教授:从战略、人、组织三个方面分析得挺好的。

小组8:其实几个大的方面我们跟其他小组差不太多;几个细节不同:第一、富士的危机意识或者备胎理论做的特别好,因为在它胶片如日中天的时候,它偏光片的保护膜是不赚钱的,但是并没有把这个业务砍掉,其实就像老师讲的,若从财务角度讲这个业务肯定会被砍掉了,但他没有被砍掉。所以导致后来他们在转型的时候,他们保护膜的业务能够很快地顶替他们胶片的业务,给他们转型提供了时间和空间。

第二、就我们目前中国的国情来讲,比较难得的是他的多元化战略思维是非常清晰的。他做的所有都是跟他光学或者影音、影像所相关的,即便是做化妆品,也是因为它对胶原蛋白的研究有相当深厚的基础,不像我们现在企业很多做手机的造汽车,做空调的造手机,这个尤其是当今我们中国是很难得的。

第三、我觉得就像老师刚刚讲的,我们将来也要三选一,我们做什么,其实我们也看到富士的思路非常清晰,我觉得他就是技术领先型,是用技术领先来引领客户的需求,去创造客户的需求,他整个战略的转型思维是非常有方向和清晰的。

第四、根据日本很难裁员的企业文化,富士却从04年至今已经经过两次大的裁员。从中我们发现,这就是他讲的企业转型的时候,做出这样的调整包括裁员,一定要非常果断,这个也是值得我们学习的。

小组9:战略布局非常迅速,也考虑到自己企业的危机,传统行业胶片面临着数码技术的冲击,所以他提出了变革的很多方面,多元化的经营,毕竟得到了迅速的响应,不像其他企业提出这个问题可能要经过很长时间的论证,最后失败淘汰了,这就是战略布局非常迅速。

第二、就是技术领先,他把自己企业定义为一个光学领域的一个专业的公司。富士胶片成立有1000人左右的研发中心,而且专业化的研发,所以他在各个领域的产品的技术是处于领先的地位。

第三、是整个资源协同效应;正确的布局使得他在金融危机的时候,面对挫折也是非常好,有了充足的现金流,所以他一系列的并购,包括新企业重新的控制,使得他的上下游的资源进行了非常好的整合。

方教授:我稍微补充一下:

第一、判断和选择;我回到今天的主题,在判断的问题上富士有没有过摇摆?大赌大赢!这一点富士的判断一直没有摇摆的,他认为两个潮流是不可阻挡的。1)数字化;2)液晶和等离子会胜出;所以在这两个道路上他的判断一直没有动摇过的,所以我们企业转型也是一样的,终极的判断我们不能动摇。

第二、舍和得的问题上是平等的;有舍有得,美国企业往往采取的是“大舍大得”,这是柯达的问题,把传统型业务放掉去做数码业务,但中国企业、日本企业必须要做好舍跟得的关系。柯达就是在这个过程当中,他非常好的平衡到三个业务:1)传统业务是守正出奇,他是顾本,也就是说传统业务没有砍掉,虽然他知道传统胶片业务会慢慢消亡,但是留住消费者记忆这是达到的一个个目的;2)传统胶片业务给其他新的业务产生现金流,是衍生业务或者渐进改进业务,把他的技术用在新的领域上,比如说医药、化妆品这些衍生业务;3)颠覆业务,数码业务对他来说是一个颠覆性的业务或者叫颠覆创新,把这三个非常好的在舍跟得的关系当中平衡的非常好的,这是我希望大家去思考的。

那么,我回到富士简单分析一下他做什么、有什么、构建什么,做的是三条路:运营卓越、技术领先、客户亲密,他选择的是技术领先,这是他没有变过,而且在资源的打造上选择技术深度,然后产品和用户的广度,这个模式实际上富士也从来没有动摇过。

这是我说的关于道路的判断和选择,判断对于我们很多中国企业一定要有终局思维判断,对于富士来说数字化转型和液晶这是一个终局的判断,但是在道路选择上要平衡好三个方面的业务,三个方面的创新,一个是主营业务创新、一个是渐进式创新、第三颠覆式创新;企业就像纽带一样,交替前行,主营业务提供现金流,衍生业务提供护城河,颠覆业务提供下一步企业再生的市场成本。第三实际上是大家没有注意的,这是对于洞察力。我还是想强调洞察力,数字技术对于传统业务的颠覆,关键的问题这是柯达和富士最后命运不同的根本原因,数字技术富士认为对于传统胶片相比,数字技术是一个低端技术,数字刚刚出现的时候胶片的质量是更差的,大家一定要看清楚,所以说数字既然是一个低端技术,数字不是未来,因为随着数字化以后,大家可以看到这个行业的壁垒越来越低,技术的门槛越来越低的,如果说我们希望数字化作为我们的终极阵地,这个阵地是守不住的,柯达把数字化作为转型的目标,而富士把数字化作为转型的手段和过程,这是两家企业对这个技术对行业产生什么样的变革判断力是完全不同的。这是我想最后提醒大家的,今天早上也看到了这个问题。

这本书希望大家回去以后看一看,最后送给大家这样几句话,今天我谈判断、谈选择,谈我们企业从哪儿来、要到哪儿去以及我们企业如何走向诗和远方,标准化产品走向个性化,用数字为驱动,用用户为中心,用技术为引领,我们未来企业要打造一个压强核心、连接边缘的这样一种企业模式。送给大家一句话:“眼看他起主楼、眼看他宴宾客、眼看他楼塌了”。企业往往是在如日中天的时候碰到什么问题,所以对我们企业的员工来说,好像我们方总在企业内部经常说这种话,还是验证观点,我希望企业的中层管理者和基层员工们要有决断力和危机感,最后送给大家一句话是:变革当趁好时光!希望大家在我们企业发展还不错的时候,采取正确的道路选择和判断,我们拥抱变革,希望我们的危机感出现在我们企业蒸蒸日上的时候,我们积极地拥抱变革,采取正确的态度,开放的心态,用决断力、洞察力、执行力去拥抱变革,把变革当成好时光。我把这句话送给大家,希望大家思考。

 

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